记者：海尔为什么要搞现代物流？

　 张瑞敏：我认为，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。如果要实现完全以定单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存；如果没有定单的制造，就等于是在制造库存。

　 这是从企业内部看。再从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和INTERNET相连接，这就意味着只有死亡。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，如果不搞现代物流，你就没有生路。

　 记者：从海尔目前的工作流程来说，海尔已经从一个国内最大的电器公司，变成了一个国内最大的电子商务公司，这是一个流程再造的过程。据说在国外，很多企业在这个方面半途而废了。对于一个现代企业来说，这个转变的过程意味着什么？

　 张瑞敏：我认为，第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。

　 为什么这么说？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。流程革命为现代物流创造了信息化和网络化，我们用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动。三网就是全球供应网络，全球配送网络，计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。

　 物流的另一方面意味着速度。在信息化时代，企业制胜的武器就是速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的三个同步模式，从接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须进入同步流程，同步采购、同步配送、同步分拨物流，最终以最快的速度送达到用户手里。

　 记者：物流能给海尔带来什么呢？张瑞敏：第一，可以使我们实现三个“零”的目标。其次，给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。

　 三个“零”的目标就是零库存、零距离、零营运资本。

　 零库存。我们的同步流程使我们能够实现零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。

　 零距离。零距离就是我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。我们在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。

　 零营运资本。所谓零营运资本。就是零流动资金占用。简单地说，我在供方付款期到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来，因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。

　 最重要的，物流带给企业的是核心竞争力。什么是核心竞争力？我认为，在市场上获得用户忠诚度的能力，就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。戴尔不生产软件，也不生产硬件，它可以从英特采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。

　 记者：有专家认为，以用户为起点的管理流程，在全世界的制造商中，美国的戴尔公司是第一个，海尔是第二个。他预言，这将使海尔有希望在中国的竞争性行业中，首先进入世界500强。你对此怎么看？

　 张瑞敏：我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。到目前为止，通过业务流程的再造，建立起现代物流，最后我们要获得的就是在全世界都可以进行竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。本报记者扈小敏