海尔与WTO

　 目前中国企业都在讲即将加入WTO了，但是加入WTO之后，对中国企业究竟意味着什么？我认为挑战大于机遇。我并不认为加入WTO之后，中国企业什么都好了，反而面临的竞争更激烈了，可以从国内国外二个方面来理解。

　 从国内这个角度来讲，我们将面临国外企业争霸中国市场的挑战。所有国际上的跨国大公司几乎都到中国来了。他们进军中国的战略非常简单。就像微软在企业发展过程当中的战略一样：赢家通吃。比我弱的，可以兼并的，统统兼并。他们的目标就是不给你留任何一点市场和地盘。最典型的是美国的柯达公司，他的目标就是把中国的胶卷市场都占领；另一个典型就是可口可乐，可口可乐在中国建立了很多的分装厂。这就是他们的无价之宝———营销服务网络。他们可以投十亿二十亿美金，一下子把中国市场覆盖。

　 所以，如果说还幻想等加入WTO之后，外国人占大的市场，把小的市场留给我们，没有那一天！这是一个非常严酷的考验。当然，我接触了很多企业，感觉他们非常乐观，可能是已经做好准备或者他们实力非常强。但我认为目前中国企业和这些外国公司竞争起来根本不行！

　 从国外市场来看，我们将面临反倾销和技术壁垒的挑战，中国加入WTO，你的产品不会更快地在世界畅通无阻。因为国外大公司会阻滞中国产品进入国际市场的速度。也就是说，他会想出种种办法，使你不能很顺利地出口。主要是两个战略，一是反倾销，二是提高进入成本。即加大非贸易关税壁垒，加大技术壁垒。

　 比方说反倾销，现在欧盟对中国的微波炉提出征收21％的倾销税。包括所有的中国企业，我没有在你那儿倾销，但对不起，中国产品都要征收这个税，海尔也不能幸免，因此我们现在只好在意大利搞了一个组装厂，从中国运件到意大利组装，这样的话可以把21％的税降成9％。2001年，我们在意大利的工厂将真正建立，不再是散件组装，而是真正在当地生产，成为有竞争力的本土化产品。

　 美国去年就定出，进入美国的冰箱要达到美国2001年的能耗标准。今年又提出来了2003年的能耗标准。当然因为我们在美国设厂，在美国设计，可以比较好地解决这个问题。但是我认为外国人这两个杀手锏，以中国企业目前这种竞争力，很难适应WTO后的国际竞争。

　 所以我认为应对国外大公司对中国的挑战，最好的办法就是，你必须要成为国际化的公司。既然要“与狼共舞”，你就必须成为“狼”！如果你不是“狼”，你就会被吃掉！所以海尔要搭建国际化大企业的框架，成为国际化的大公司。

　 构筑国际化企业框架主要两个方面：第一，搭建在全球范围本土化的框架。现在海尔的7个工业园主要分为三个部分。第一部分在青岛地区的工业园及周边的工厂为出口基地，可以用比较廉价的劳动力利用成本上的竞争优势和青岛的区位优势出口；第二部分就是以合肥为主的工业园，包括在广东、贵州、湖北等地的工厂，组成了一个在当地本土化生产的B2B的生产基地；第三部分以美国为代表的、包括其他的十个海外的工厂，形成本土化的创名牌的基地。

　 其次，提高在海外的竞争优势，成为海外的本土化工厂。我认为本土化是非常关键的。举一个例子，上个月美国政府进行采购，其中有一项是家电采购，我们参加了，我们可以有投标的资格，现在的情况是基本中标。因为美国政府的采购标准非常明确，不管你是什么品牌，也不管你是哪个国家的，必须是在美国本土生产，如果不是，就不可能采购。因为美国政府采购用的是纳税人的钱，这样做是为了解决本国的就业。

　 再就是搭建全球范围的设计中心、营销中心和制造中心的框架。就是要整合全球的资源，使这些资源可以共享，比方说美国通用汽车公司，他的设计是24小时连续，如何实现呢？利用时差。美国白天的时候，美国设计，到了中国白天的时候，把设计的资料传到中国来，由中国方面继续设计，把在全球的设计中心连起来，统一进行24小时不间断的设计。美国的通用电器让他的资金24小时不落地。必须让它不断的运转。这个对中国企业来讲，至少目前为止，我认为是天方夜谭！但是如果你不加快向这方面努力，在全球化竞争的时代，你只能被淘汰。

　 海尔与新经济

　 新经济首先带来了观念的挑战，没有订单的企业无法生存。

　 新经济来了，前一段时间网站炒得非常热，似乎网站就代表新经济，其实网站不等于新经济。对企业来讲，在新经济的时代，如果生产没有订单的产品，就等于生产库存。很多企业不认为自己在生产库存，而是照计划生产。但这个计划根本就不是从市场上来的，不是用户的订单，没有用处。换句话说，从生产线上看，这个产品给谁干的，不知道？那就是为库存干的；到仓库之后再往外销，能不能销出去？不知道？那就不是为订单生产，而是为库存生产。

　 我到德国参观欧宝汽车生产线，在线上是大批量的生产，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产。欧宝的机器人自动化的焊接，8秒钟可以改变成另外一个型号。这才是真正的新经济。而不仅仅是什么眼球经济、点击率。其次是缺少流程再造的外部支持。

　 对企业来讲能不能做到为订单生产？应该做到，但是难！企业的流程再造遇到最大的问题，就是我们和国外企业所处的外部环境不同。物流是企业流程再造的第一环，也是最重要的一环。但是我们缺少外部环境的支持，原因就是社会物流不行，换句话说，即使微观物流可以宏观物流也不行。在美国有UPS，他们代表的是全美的流通。口号很简单“次日送达”，今天的货，明天我们送到用户手里去。在日本，有宅急便，整个日本，哪儿都可以送到。他们不是论天是论小时的。中国用谁？当然，我们现在利用了一点儿外部的资源如中国邮政。但这毕竟不是一个全国网络。如此，企业内部的物流造得再好，外部的支持条件不足，对你形成的威胁是非常大的！

　 其三是缺少流程再造的基础。

　 我们过去企业的组织结构是金字塔式的。现在要改成企业流程再造的扁平化的结构。国际上企业管理的革命一共经过了3次。第一次就是100年前，美国泰勒的科学管理，科学管理首创了美国福特汽车的流水线使效率提高。直接的表现就是，可以把一个T型汽车成本降到500美金以下，让每个美国人都可以买得起车。到60年代、70年代第二次企业管理革命，就是日本。虽然日本没有技术优势，但他们从美国拿来技术优势转化成自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。可以概括说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。但是这两次，中国都错过了，也就是说为什么改革开放初期的时候，我们要进行企业管理整顿，而那个整顿也远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。到了现在，第三次企业管理革命来了，企业流程再造更难，做到质量好，效率高还不行，你必须要满足用户个性化的需求。就是刚才所说的，对中国企业来讲，要把前二次的课补上，把这次的机遇抓住。所以我们自己强化企业流程再造的时候就要研究这个挑战，海尔现在自己做的，简单地说就是二点：第一个就是强化我们的OEC，日事日毕，日清日高。这就等于补上前两次课，就是说把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。

　 然后，另一只手抓住市场链。市场链是什么？就是满足用户个性化需求。第三次革命，可以概括为“效率＋质量＋个性化”。可以说前两次企业革命是以企业内部改革为主，而这一次是服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程的革命。而我们目前正是通过海尔OEC管理法，补上前两次革命的课，实现要正确地做事；又通过海尔的市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有质的不同。打一个比方说，一个工人在生产线上按照你的要求生产产品，这个产品质量，生产节拍都达到你的标准，他就是在正确地做事。但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。

　 B2B2C就是满足用户的需求，而B2X就是创造需求。德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”B2B2C是你要什么我满足你什么，这就是好的公司；但是B2X就是去寻求潜在的市场，再去创造市场，这是伟大的公司！

　 海尔与过度竞争

　 家电企业正在进行着过度的无序竞争。最主要的二个低：低水平的重复、低价格的恶性竞争。现在产品都是大同小异，所以在市场上你挤我，我挤你。

　 第二个就是低价格的恶性竞争，你杀价，我杀价，而且都有豪言壮语：一定要血战到底。为什么优不胜，劣不汰，体制上也有一定的问题。有些国企不怕拿国家的钱打价格战，因为亏损了仍然可以生存。并不等于说你是国家的钱，就可以随便打价格战，打到最后，受害的还是自己。怎么做呢？我认为，主要就是提高资本的回报率。

　 资本回报率，我认为主要体现在两个“率”上：

　 第一个就是提高边际利润率，第二个就是提高资本的周转率。简单的说边际利润率就是要有利润。你到市场上去打价格战，利润在哪儿？降低成本？事实是再便宜还是要花钱，成本降低是有一定的限度。所以说面对价格战，又要边际利润率，唯一的办法就是开发用户需求的产品。也就是要“打价值战，不打价格战”。

　 提高资本周转率，就是要资金转得更快。我最近看了一个材料，在上海上市公司的流动资产的周转，平均1．2次，真正算账，肯定有潜亏。资金转不动，为什么呢？你把货给人家，如果能一手交货一手收钱，这个资金周转肯定就快了，但你现在一只手交货，而另一只手接不到钱。因为你的货不是畅销货，对方不能马上把货销出去，怎么会马上给你钱呢？简单的一个道理，非常非常关键的问题。

　 有一个资料，发达国家的破产企业当中，有4／5的企业的破产账面上有盈利、有利润，就是因为没有现金支付能力，从而导致“黑字破产”。实际上，看一个财务报表，不仅看你的利润，更要看三个数：应收账款，应付账款，现金流。你应收应付账款额很大，该收的收不回来，应付的付不出去。那么企业账面上即便有利润，但是结局还是破产。没有流动资金，怎么做生意？先把用户的钱拿来，在互联网上你定我的电脑，就先付钱，等于有了付货的延迟期，那我今天拿到你付给我电脑的钱，过了一定时间再付给你电脑，就等于用你的钱在做生意，但你必须是根据用户需求定制，否则用户不会先把钱送给你。我想我们最起码要做到零营运资本，这才是真正可以参与国际大竞争的能力，否则的话你没有资格。

　 为什么一定要提高资本回报率呢？作为一个上市公司，提高资本回报率，是上市公司立足的根本，也是处理好员工、股东、用户三者矛盾统一体的基础，因为上市公司面对压力非常大，海尔股价一落，骂我的信很多，股价一涨，收不到表扬信，因为他认为这是应该的。这就是股东，你的分红要多，你的股价要高；员工希望你给他长工资，年年提高收入，这都要求你利润要增加；但是到了用户就不同了，你这个产品最好不要钱，价格越低越好，那我们利润从哪来呢？怎样去满足股东，满足员工呢？但没有了用户，企业也就不存在了。它的解决就是不断提高资本回报率，而资本回报率取决于刚才说的边际利润率和资本周转率，不这么做企业没有真正的竞争力。就不可能赢得市场，赢得用户。我们的上市公司也是这么做的，我们上市那天做了一个广告叫做“股市万变，其宗不变———经营业绩”，我们始终遵循这一条，从1993年11月19号在上海上市到今年，7年的时间，我们的股本增长了3倍，但是我每股的税后利润不仅没降，反而从开始的0．41元到0．66元，增长了50％多，现在我们开始增发新股，也就是在股市上运作得更大。

　 那么在美国的海尔呢？我们说的是三融一创，也就是当地融资、当地融智、当地融文化，最重要的就是当地融资，海尔在美国的公司将来就在美国纽约上市，在欧洲的公司就在欧洲上市。

　 海尔的明天做什么呢？就是抓好资本和品牌两个运营，所谓资本运营，就是在资本市场上一定要把它做好，靠海尔越来越高的声誉，可以募集到更多的资金，再把产品做得更好，而品牌运营就是海尔要做成一个国际化的品牌运营商。

　 国家最近对金融有一些开放，我们也会积极进入到金融领域来做，对两个运营起到强化的作用。

　 资本是船，品牌是帆。资本只是来打造一个船的，就是说可以把这个船的规模造得更大，我有更多的钱，可造更大的船。你的船很大，可以远航了，但品牌不行即帆不大，它怎么走呢？如果品牌这个帆很大，就可以带动你这个船走得更远走得更快，这样，我们可以造更大的船，最终在优化企业资产，在企业良性增长的基础上，真正成为世界500强！本报记者