向世界上最具革命精神的首席执行官张瑞敏学习

近日，企业叛逆者网站发表题为<PICKING THE BRAIN OF THE WORLD’S MOST RADICAL CEO: ZHANG RUIMIN>（《向世界上最具革命精神的首席执行官张瑞敏学习》） 的文章，呈现了两位创始人与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏交流的精彩内容。

海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏（中）与本文作者

叛逆者网站创始人 约斯特·米纳 & 皮姆·莫瑞

“没有成功的企业”——在我们最近的会面中，张瑞敏这样告诉我们。张瑞敏是海尔的首席执行官，海尔的总部位于中国青岛。目前，海尔是世界第一的家用电器制造商，有70000多名员工。

张瑞敏是我们研究目标清单中的一位重要人物。为什么呢？可以说，他是现代卓越的战略管理专家。（在之前的一篇文章中，我们说明了从1984年至今，他是如何成功地引领海尔经历了数次组织改革。）

海尔的显著成就引人注目。每年都有10000多家企业前往海尔参观。然而，张瑞敏只亲自会见了大约20位外国访客。能成为这些访客中的一员，我们深感荣幸。

我们进行了深入讨论，内容涵盖了先进组织的重要性、组织转型、领导者的作用以及工作的前景。张瑞敏的理念如下：

关于先进组织的重要性

“没有成功的企业。这不是关于成功，而是关于如何适应不断变化的时代。我们试图在危机袭来之前进行变革。

我研究了传统企业所采用的解决方案，结论是：大多数解决方案只是为了短期成效。

显而易见，很多方案不能长期奏效。‘大企业病（世界500强之病）’以及众多日本家族企业的倒闭都痛苦地证明了这一点。

张瑞敏所说的“大企业病（世界500强之病）”是指最初（1955年）世界500强名单上的90%的公司都已不在其列。60年过去了，它们没能挺过来。这说明了大企业要长期生存并非易事。

人们也许会得出这样的结论：现在处于世界500强之列的许多公司将很快被新公司取代，也许会被新兴市场与行业中的公司取代。如果这些公司不能及时成功地转型，这种情况就会发生。日益以用户为导向的市场经济要求严格，且处于不断变化之中，正是由于这样的特性，形成了上述明显的结果。

“许多年前，我从西方管理哲学中学会了如何组成团队、部门以及战略事业部。

但是，时代变了，复杂程度也在不断上升。这些因素引起了新的用户需求的形成，而传统的管理理念已无法满足这些用户需求。

对于我们而言，这形成了一种危险的局面。这也解释了为何在2005年，我们开始发展新的组织模式，也就是所谓的人单合一模式。这是我们对日益增强的复杂性所做的应答。”

关于组织模式

“组织模式绝不能僵化，它们需要‘活力’。在凯文·凯利（Kevin Kelly，《连线》杂志创始主编）访问我们的时候，他也分享了类似的观点。

凯利认为组织需要像城市一样构建起来，因为事实证明，城市是不朽的，而且是不断变化的。这也是为何我们要打飞靶。

传统组织仍然以线性方式运营，高度进步的组织则明白我们生活在一个非线性的世界。要以过时的线性方式击中移动的目标，这是不可能的。

通过人单合一模式，我们创建了自我组织的单位（小微）。这使得各组织能及时抓住机遇。”

关于人单合一模式

“通过人单合一模式，我们真正迈入了网络时代。但是，网络这一方面也并不是最重要的。更为重要的是，我们不能再把权力委托给，或者说‘授权’给员工。

现在，每位员工都应该成为自己的CEO。甚至连彼得·德鲁克（Peter Drucker）都告诉我们，‘每个人都能成为自己的CEO’。如果每个人都能发挥CEO的作用，我们就可以一起发展成为一个企业，而不再依赖于几个关键人物。

所以，通过人单合一模式，我们的企业不再像一个帝国（有传统的封闭的金字塔模式），而更像一个热带雨林（有一个开放的网络化的平台）。

每个帝国最终都会垮台，而热带雨林生生不息。”

关于组织转型

“2015年，在德鲁克论坛上，许多人告诉我，要践行人单合一模式是不可能的。我曾与之交流的数位领导者，包括IBM的首席执行官，告诉我对于他们而言，这种转型是不可能实现的。

但我们做到了。在12年里，我们一步步地实现了这种转型，并把金字塔倒转过来。这引发了很多内部矛盾的产生，因为我们需要把内部流程从标准的瀑布式方法转化成并联处理。

最近，我们收购了GEA，这一转型表明了该模式是普遍适用的。为什么这一模式是可行的呢？因为人们想要受到尊重，想要有尊严地工作，并且充分发挥他们的潜力。

在GEA中，我们从一个小微开始，而现在已有五六个小微。这表明，人们想要从执行者转变为创客。”

关于领导者的作用

“不要再谈论传统的领导了。正如丹娜·左哈（Danah Zohar）教授（《量子领导者》的作者）和我谈论的那般，我们需要关注服务型领导的发展。

我们想要海尔的每位员工都成为服务型领导者。对于这一点，我是非常认真的。正如之前所告知你们的，去年，我们收购了GE的家电业务。我去到GEA并会见了500名管理人员。

我引用了《美国独立宣言》中的第二句话来提醒他们，也就是‘人人生而平等’。在海尔，我们希望所有人都能真正地自治。

本着这种精神，我告诉GEA的管理人员，我们并不是要去领导他们。因为我们的领导，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。这也是我们为何要如此接近客户的唯一原因。

在人单合一模式中，薪酬是由用户支付的。这与传统的工作方式有着根本的不同。员工们必须通过他们自身创造价值。如果他们不能在3个月中成功为用户增加价值，那他们就不得不离开了。

要问我对那些想要实现这种转型的领导者有何建议？那就是你要确定你愿意放弃自己的权力。”

关于发展前景

“现在，我们生活在互联网时代。在这个时代中，任何人或任何团体都可以创业。但传统企业不会有未来。

未来属于平台型组织。许许多多的平台将被构建起来，而去中心化也将变得非常重要。互联网时代的竞争不是公司之间的竞争，而是平台之间的竞争。要么拥有平台，要么被平台拥有。

物联网（通过日常物品中的设备之间的互联网形成的相互联系，使它们能够发送和接收数据）将提升透明性与一体性，促进诚信与共享。

对于生态圈的意识将得到加强，同时也会向共享经济发展。在未来，获得使用权将比获得所有权更为重要。”

关于东西方的文化差异

“为什么你能在中国发现这个故事呢？很大的一个问题，就是因为西方的管理上百年了，每一个公司以为做这一套是理所当然的。它已经形成了一定的惯性了，很难去质疑它。另外一个就是文化的不同，西方的文化是原子论，而中国的文化是系统论。

在海尔，我们提倡一种挑战自我的文化。让我们与众不同的一点就是，我们总是自以为非。没有说一定，我今天做的好就证明我永远都会好，所以我们有一句话不管你昨天的脚印有多么深，都不能回头欣赏。因为那都是在海滩上的，潮水一来都没有了。”