“生活X.0”：解开物联网的方程式

法国人埃里克·谢弗尔不曾想到，在他的新书推出中文版之前，张瑞敏已经读过，还做了细致的标记。他们在青岛海尔总部见面时，张瑞敏笑着说：“我可能是你在中国最忠实的读者了。”眼前这位热爱阅读的中国企业家，每年要阅读大量书籍，有好的外文书还没有中文版，就组织专人翻译出来读。

作为埃森哲高级董事总经理，埃里克多年来为工业企业的数字化转型提供咨询服务。在这本名叫《工业X.0：实现工业领域数字价值》的新书里，他认为技术在不断演进，工业4.0很快就会进化到5.0，6.0，并且一直持续下去，而“X”更能准确描述工业企业的数字化转型。

“工业4.0”是德国的国家战略，智能工厂、智能生产、智能物流被认为是三大重要主题。但埃里克认为，数字化不只是指现有制造设备和工厂车间的逐步自动化，还应该涵盖企业各部门采用的全新数字化组织方式，以及围绕软件驱动的联网产品所构建的全新运营模式。

工业1.0、2.0、3.0、4.0的描述，依然是线性的升级，这位法国人已经意识到，在未来的世界（或者说物联网时代），工业变革的效应将更加复杂，涉及产品的生产，企业组织形态的变化，甚至企业与客户、供应商、合作伙伴的关系。而这正是张瑞敏对他深感认同的根本原因，因为海尔已经这么做了。

 不确定的美好需求

每周，海尔的小微主都会开一次Workshop互动研讨会。埃里克来了，这次的互动研讨会在中式风格的“海尔大学”举行，还为他安排了一小时的演讲时间。受“工业X.0”的启发，张瑞敏也阐释了“生活X.0”的概念，并且加以“定制物联网时代的美好生活”的注释。

企业存在的目的，还是为了满足客户对美好生活的需求。“X”意味着不确定性，因为客户对美好生活的需求各有不同，一个人眼里的美好生活，别人未必觉得美好。美好生活的价值也有不确定性，今天的美好生活，未必是明天的美好生活。

他举的例子生动有趣。上世纪五六十年代，人们对美好生活的需求是一致的，那就是“三转一响”。“三转”指的是“自行车、缝纫机、手表”，一响代表“收音机”。到改革开放初期，需求还是“三转一响”，只不过“三转”变成了“电冰箱、洗衣机、空调”，一响变成了“电视机”。现在，没人再说“三转一响”了，连智能手机都成了快消品。又好比女孩子找对象，以前的标准是“三个员”：党员、技术员、60元。“党员”说明有政治地位，“技术员”说明有社会地位，“60元”更是了不得，代表着高收入，相当于现在的“金领”。而现在女孩子找对象的标准变得十分多元化，有的喜欢“高富帅”，有的喜欢“小鲜肉”。

物联网时代，客户需求的变化将越来越快。2017年，物联网之父凯文•阿什顿来海尔调研，预测海尔将是世界上第一家真正引爆物联网的企业。他调研过很多公司，从来没有哪一家公司，像海尔这样真正做好了引爆物联网的准备。很多公司希望成为“蜘蛛网”式的组织，但待在“蜘蛛网”中心的“蜘蛛”，往往不是用户，而是公司自己。只有海尔拆散了旧有的组织结构，变成一个网络型组织，允许内部人自主创业，也允许外部资源参与进来。

这就让海尔对用户需求的感知走在前列，当Nest Labs在美国逐渐失去光环，海尔最新推出的壁挂式空调产品，已经可以做到一开机就检测用户体温，结合过往使用习惯，主动将室温调到最舒适的温度，还可以随着用户体温状态的变化调节温度。

物联网引爆是因，“生活X.0”是果。定制美好生活，只有通过物联网的交互才能实现。海尔要打造一个物联网生态圈，各利益相关方共创共赢，正在建设的一系列触点网络，如“乐家驿站、农村水站、车小微”，都是为了贴近用户，做到人与人有温度的交互。

作为硬件的海尔电器，提供给客户的不只是产品，更是一整套服务解决方案。服务带来的价值是生态收入，硬件收入有限，而生态收入源源不断。这与埃里克的一个判断相吻合，总有一天，消费者或企业想要购买的都将是成果，而非实体硬件，他称之为“成果经济”。人们购买电钻，是为了完成凿墙穿洞这项任务，而不是多想占有电钻这种工具。

举例来说，飞机引擎制造商早就意识到，向航空公司和飞机制造商出售可直接安装的引擎，只能赚取微薄利润。因此，他们开始在产品基础上提供更多的服务，打出“按小时包修”的口号，承诺在特定时间段内，帮助完成客户旗下所有飞机的引擎维护（无论飞机停留在何地）。也就是说，飞机引擎制造商提供的并非产品，而是结果。

这项服务既便捷，又可预测，很受航空公司青睐。这样一来，航空公司年初就能准确知晓机队全年的运营成本（不含燃油费）。冰冷的产品被赋予了情感，企业交付的不只是实现某种目的的工具，即飞机从一个地方飞到另一个地方的引擎，还包括一系列服务，保证引擎持续正常运转，这就属于用户体验范畴了。

价值经济

以成果形式满足客户需求，重视用户体验不是一个新概念，许多企业都有所实践。

1899年，福特放弃工作，把所有精力放在汽车的研制上时，很多人认为制造不用牲口拉的车是痴人说梦。那些自认为聪明的人还说，这样的汽车只是玩具，看不到任何商业价值和意义。但福特坚持认为，出现一种便捷的交通工具没有错，让人更加快速地从一个地方到另一个地方，就是汽车的价值所在。

1977年，耐克创始人奈特接受“气垫鞋”这个产品创意时说：“人类自冰河时代就开始穿鞋，在过去4万年间，鞋子的基本设计并没有发生太大变化。自从19世纪鞋匠开始分别打磨左右脚的鞋楦、橡胶公司开始制作鞋底之后，鞋子就没有什么大突破。时至今日，从未见过如此新颖和革命性的鞋子。”随后，他把那副带有气垫的鞋垫塞进自己的鞋子里，穿着它跑了近10公里——他在用自己的双脚感受实际的使用体验。

1979年，乔布斯参观施乐公司，意识到施乐的图形用户界面，能够为电脑的进一步个人化奠定基础。以前的电脑屏幕满是晦涩复杂的指令，用户需要越过重重障碍才能获得想要的结果，但屏幕上的图标让电脑操作变得易如反掌。以图标取代指令，用户只需滑动鼠标就能轻松操控图标。施乐的技术实现了他对电脑的所有设想，他把这样的电脑比喻为“大脑骑的自行车”。

以上的例子，很大程度上依赖人的智慧和洞察力，但埃里克认为“成果经济”的到来指日可待，因为所需技术已经渐趋成熟。传感器联网之后,实体世界变得越来越可量化。从联网机器和联网产品中获取的数据流，蕴含了有关产品使用和客户行为的详细信息，分析这些内外部数据，可以帮助企业更好地了解产品的具体使用场景，从而做出适当调整，优化业务成果。

海尔的云熙洗衣机，有的型号内置了20个左右的传感器。中国幅员辽阔，不同地区的水质情况相差很大，如安徽淮南和河南周口的水硬度差了300倍，黑龙江哈尔滨和广东广州12月的水温相差近10度，云熙洗衣机收集并分析这些数据，软件可以自动调整，选择最佳洗涤模式。

埃里克说，随着“成果经济”的普及，越来越多的生产商会为其产品附加可量化的服务，这些服务创造的价值是硬件产品本身无法企及的。生产商不再为一次性销售争夺市场份额，而是力图保持长期合作关系，以获取稳定的收益。例如，海尔的酒柜产品，进入餐厅、酒店、会所等经营场所，不只是销售硬件，引入优质红酒资源之后，酒柜还是销售红酒的入口。每售出一瓶红酒，公司、经营场所、红酒供应商都能获利，在可预期的将来，这部分生态收入，很有可能超过硬件产品的销售收入。

其实，“成果经济”的本质是“价值经济”。“价值经济”的宗旨是价值主张，即创造用户最佳体验，直至创造终身用户。大顺逛社群交互平台获取用户需求，从首发到引爆再到体验迭代；COSMOPlat平台大规模定制产品，每一台产品都已经确定用户；日日顺提供后端物流及相关服务，做到诚信到家。这些都符合“价值经济”创造用户最佳体验的价值主张，在海尔平台上，凡是完全不符合“价值经济”的行为，都必须义不容辞地调整。

说到价格与价值的关系。巴菲特说过，价格是你付出的东西（成本），价值是你得到的东西（收益）。对海尔的小微主们来说，生态收入是“试金石”，如果产品没有价值，只有价格，非但不能让人得到收益，反而会给人增加成本。“价值经济”的内涵是生态圈中攸关各方的价值最大化，其实现要靠创造价值与传递价值来保障，这与传统经济和电商平台只是追求自身利益最大化有本质的不同。

模式的胜出

2017年12月，电气电子工程师学会（IEEE）新标准委员大会通过了一项由海尔主导的大规模定制国际通用要求标准的建议书。从“中国制造”到“中国名牌”，一下到“中国模式”，这是中国企业的一大突破，德国、日本、美国的企业都在竞争标准的主导权，最后海尔胜出了。其实，工业4.0提出的时间更早，但只以智能化制造为本，不以人为本，自动化程度再高，生产出来的产品也不一定是用户想要的。而海尔的产品不入库率近70%，从工厂直接发往用户家中，根本不存在压货。

埃里克在书中写道，世界经济论坛的一项研究显示，在受访的首席高管中，有72%确信产业物联网将彻底改变其所在行业，但仅有20%经过深思熟虑后，制定了产业物联网的应用战略。有小微主问他，为什么会这样。他回答，企业要有足够的资金和实力推动转型，更重要的是最高管理者要能够承受转型带来的冲击和压力。

大多数转型都是自上而下推动的，但最后能否成功，取决于基层员工的参与程度。这就像中国的农村土地改革，上层默许或支持，基层农民行动起来，家庭联产承包责任制才能真正实行。张瑞敏告诉埃里克，海尔2014年有一万多名中层管理者离开，如果处理不当，后果可能会严重，好在沟通到位，大家按契约办事，没有出现什么波折。

对谁应该离开，谁可以不离开，在埃里克的观念中，应该取决于一个指标：KPI。于是他问，海尔是如何考核员工的KPI的。张瑞敏说，海尔没有KPI考核。这让他有些吃惊，所有的企业都存在业绩考核，KPI是最有效的考核工具，这似乎天经地义。

“人单合一”模式的颠覆性太大，每个人都面向客户，每个人的薪酬都由客户决定，这种观念太过超前，让人难以想象。但海尔就是这么做的，员工可以提出目标，对赌跟投（可以针对业务项目，也可以针对创业公司）。经营目标来自他们对客户及业务发展的判断，而非某位上级的主观设定。因此，海尔不再需要KPI。某种程度上，硬件产品是“第一曲线”，生态收入是“第二曲线”，想让“第二曲线”超过“第一曲线”，员工要有强大的自我驱动力。海尔的创客所有制，就是员工自我驱动的源泉：创造的价值越大，得到的收益越多。也惟其如此，“生活X.0”最后才可能实现。