张瑞敏解构海尔求变 新平台专注“小微创业”

▲海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏(4月1日摄)。

    新华社青岛5月28日电(记者徐冰、张旭东)张瑞敏能被“制造”吗?

    他自己的回答是:能。

    大型企业在“互联网+”时代该怎么从求生存,转型到求创新。

    张瑞敏的方法是:解构。

    10年历程,海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造,正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台,为大型企业在“互联网+”时代趟出一条转型的新路。

    家电巨人变身巨型“车库咖啡”

    “车库咖啡”,创业创新的代名词。

    美国“硅谷”,车库创业曾经催生出惠普、微软和苹果这样的跨国企业巨头。

    北京中关村,“车库咖啡”也成了中国互联网创业平台的象征。

    已经在市场上扬名立万的超大型企业还有没有能力和动力像“车库咖啡”那样再创业?

    答案是:不仅能,而且必须。

    “中国制造业真挺危险。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏对记者说。

    他掰着手指算了一笔账:海尔1999年在美国南卡州建工厂时工人工资是国内20倍,去年变成了4倍。同比,美国的油料费是中国一半,过路过桥费中国是美国的18倍,中国制造业生产要素的优势没有了。面对德国工业4.0和美国先进制造业,必须寻求新竞争力。

    “中央提出创新、创业非常正确,但大型制造企业创新和创业怎么做?企业组织结构解决不了,一切免谈。”这位以思想敏锐著称的中国企业家开门见山地说。

    过去10年,海尔集中做了一件事:去掉2万名中间管理层,把过去30年辛辛苦苦打造的“航母”,解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人,平台主、小微主和创客。”张瑞敏说。

    海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“85后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了3万条用户数据,整合代工厂和设计资源,还在去年年底引入了天使投资。一年间,雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二,仅11月11日“光棍节”一天就售出一万台,去年给海尔集团上缴了1200万元净利润。

    庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主,为小微提供创业服务。

    “我们只提供平台。”张瑞敏说,“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权,同时把握战略和拥有股权。”

    新的问题来了,既然自己干,何必靠海尔?

    已经尝到甜头的李艳兵告诉记者,虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔,“但集团给雷神投入了72%的股份,并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本,不是海尔这个背书谁会接单?”

    在企业解构的“操盘手”张瑞敏看,海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”,一个“生态系统”。

    “过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织,是紧耦合结构,只要坏一个齿轮或螺丝,就趴窝了；现在是松耦合结构,一两百块并联体,死了5块,其他生长茂盛,还有新生力量。”他这样解释道。

    这个“生态圈”中,汇聚了平台主、小微主和创客共6万多；像海尔雷神一样的小微创业体200多个；已诞生470个项目,汇聚1322家风投公司……人

    一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业,开始整体转型成一个巨型“互联网+”“车库咖啡”。

    互联网时代的“联产承包责任制”

    员工变“创客”,最大的不同是什么?

    “交足国家的、留足集体的、剩下自己的”,海尔集团副总裁刁云峰用改革开放之初农村联产承包责任制“大包干”时代曾经流行的话回答了记者的提问。

    王健,一个典型的“工科男”。去年3月,他带领4个“80后”组成“智胜冰箱小微”,通过在互联网的海量交互信息了解用户需求,并在全球范围寻求技术和设计,推出了匀冷和超静音冰箱等。去年,产品售出200多万台,销售额40亿元,其中60%销量是网络交互产生的新增量。

    “收入咋样?”面对记者提问,有些拘谨的王健,脸上突然荡漾起难以抑制的笑容,连声说:“很多,很多!”

    统一设计、推出新品、批量生产……这些带着浓厚大工业时代印记的流程模式,在互联网时代多变的市场、多样的需求面前显得笨重迟滞。

    谁能最快发现市场需求,哪怕是很小的点,都会通过市场“深耕”,迅速实现需求和供给的对接,而网络大数据和交互性强的特点恰恰为有效对接提供了可能。

    洗衣机平台网络交互小微程兴中团队,在网上发现很多用户抱怨洗衣机内筒脏且无法清洗。他们通过546万人次网络交互和举办网络设计大赛,从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。

    随后,这个项目在海尔洗衣机平台公开竞争,孙传滨竞标成功,并与其他员工“官兵互选”,组合成立“免清洗洗衣机小微”。孙传滨团队通过利用网络交互,优化出高分子橡胶球方案,产品预售时就达到10万台,去年半年销售20万台、销售额7亿元。

    激发全体员工对市场需求的敏感度,“船小好调头”的“小微”组团形式,使得既往的项目协作由任务受领变为利益关联,提高的就不仅是效率了。

    程兴中说:“我们利用互联网社交平台与用户交互出市场需求和创意后,交给孙传滨,他们找设计小微,整合全球资源制造,再找销售、物流小微交付用户。最终的收入由孙传滨分别向其他小微付费,大家摽在一起,都想着怎么协作好、满足用户需求,这样大家才能拿到薪酬。”

    小微内部薪酬也是“用户”说了算。程兴中说:“在协作机制中,相当于我们的‘用户’是孙传滨团队。他们认为我们团队中谁的创意设计、用户反馈和迭代创新贡献大,薪酬就高。”

    解构后的集聚,点燃的是创业的激情。

    周迎萍在加入程兴中团队前的工作是编写企业内刊。她说,以前工作是写好人好事,和自己熟悉的同事打交道。刚开始做网络交互非常不适应,因为自己比较内向。逐渐,自己在网络上和用户熟络了,自己也更外向了。感觉现在自己的工作不再像以前那么“工具化”,更能体现出个人的创造力,体现出个人的价值与尊严。

    “我们始终都在关注和链接两种人:员工和用户。”张瑞敏这句话道理并不深奥,任何发展好的企业都要这么考虑。

    但该如何关注?如何链接?

    “以前员工只对上级负责,企业6万人没人考虑用户,这是一件很可怕的事!现在全员创业,员工只有创造了用户价值才有薪酬。有些小微初期不能盈利,小微主自己掏钱发工资,如果长期不能盈利则自动被淘汰。”“大老板”张瑞敏这样说。

    “集团像‘老母鸡’,我们就像刚刚孵化出的‘鸡蛋’,慢慢长成‘小鸡’,再孵化‘鸡蛋’。”员工孙传滨——其实现在也是“小老板”——这样说。

    凭借这样的新架构,海尔的一些小微成长迅速,其中雷神小微和水盒子小微已经成为独立法人,雷神小微还引入风投2000万元。

    “小微创业不是虚的,而小微创业的最终目标是上市。”这是张瑞敏对企业“大拆”后要实现的“大建”目标。

    “互联网经济和传统经济最大不同就是康德那句话,人是目的不是工具。而海尔就在践行这句话。”谈完利益,思想者张瑞敏又讲起了哲学。

    制造“张瑞敏”?

    “互联网+”的时代,工业该怎么搞?

    德国工业4.0和美国先进制造业在外部改变着工业竞争的未来。以机器人大规模应用为表象的企业自动化、智能化浪潮从内部改变着作业流程,员工岗位必将大量减少。

    中国互联网也正逐步从消费互联网发展到产业互联网,谁能应对好残酷的内外竞争,谁就能生存和发展。或者,不知不觉间就被淘汰。

    大众创新、万众创业,从“车库”干起是一种模式。海尔提供了另一种可能:通过搭建创新平台,提供机制、资源和资金,而这些都是创业不可缺少、求之不得的能量块。

    “目前,海尔已变成的200多个小微企业里,人人都是CEO,3年至5年内就可能出现几个与海尔同样当量的企业。”海尔集团轮值总裁周云杰说。

    10年转型种下的梧桐树,不仅枝繁叶茂,也引来了外面的金凤凰。海尔“免清洗洗衣机”在网上征集设计方案时,孔钦永还在天津大学土木工程专业读大三,海尔邀请他来与研发工程师和外国专家一起讨论,让孔钦永觉得一下子到了最高平台。毕业后,他成为了海尔在线员工,从事创意营销。

    现在的海尔,在册员工从前几年的11万下降到6万,但像孔钦永这种与海尔有契约关系的在线员工却增加到15万,为海尔创业平台提供服务的超过100万人。海尔这项变革实现了企业在册员工减少,社会就业岗位成倍数增加。

    “以前海尔是制造家电的企业,未来就是制造创客和制造企业家的企业。”周云杰说。

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