圆桌讨论：企业变革中人的领导

 

在这个基础上我们进行我们第一轮的讨论，在我们中间有一些成功的企业家，我现在想请他们上来一同交流。

首先我请中国工商银行股份有限公司青岛市分行的行长侯本旗先生；吴健民先生，山东舒朗服装股份有限公司的董事长。然后是东方电子股份有限公司副总经理隋建华女士，我们每个人的风格都不一样，也代表我们不同的行业，代表了我们所关注的点有所不同，我希望在他们的身上学到如何引领变革的方法。

我首先请隋总，他们每个人用两到三分钟做自我介绍，介绍过程中，大家认真听，针对他的背景、他的行业提出你们的问题。有请。

隋建华：大家好，其实今天非常荣幸坐在这里，并不是说我企业做的成功，我也不是什么企业家，在这儿我希望珍惜这次机会跟大家分享德鲁克如何引导我的团队在国际市场上一步一步走过来。今天不能说成功，最起码我们找到本土的企业如何走出去，和我们的巨头们在他们垄断几十年的海外市场跟他们同台竞技，我们找到我们的自己的定位，找到方向，找到感觉。在我们这个团队很迷茫的时候，是我们开始共同学习这个德鲁克的思想。德鲁克的思想就融入到我们团队的企业当中，成为我们团队的共同语言，当我们遇到问题的时候，我们会说德鲁克会怎么说。所以他给我们团队思想体系以及我们整个的什么是正确的事情，一个判断的标准。

我再简单的介绍一下我们东方电子的，我们做什么。我们东方电子的电子自动化比较专业的，是一个比较老的高科技的公司。我是在企业负责海外市场的运营。说到海外当时在十几年前的时候，对中国的传统的本土企业，流行这样的说法。说国际化走出去是找死，在家里是等死。这个话说实在的反映一种态度，不同的观点观察这个趋势。但事实告诉我们，国际化是中国企业的必然趋势。当时企业里面还存在普遍的想法，大家对国际市场的空隙。又想做，但是又不敢迈出第一步。在那个时候我想这是一次机会，也是我个人成长个人突破的机会，但是我一个人不能做什么。我想在企业当中寻找我的同盟军。我们有一位王博士，他做事情特别有激情，在原来岗位做的非常好，但是我在平常工作基础当中我发现他有那种热情，而且他也希望实现自己的价值。我就去跟他沟通，我说王博士，“你今生就想在这个岗位上做下去吗？”这样的提问之后引发了他的思考，我们共同的想我们愿意挑战海外市场。后来向公司请愿，公司认为我们这些人利用这个机会发一点小财么，后来对我们进行治理。后来提出要求，你们要想做国际市场你们是否把自己的钱压在这儿？

杜绍基：这个部分很吸引我，隋总一开始就说国际市场，对她来说很大挑战，怎样带领他的团队怎样激励他们，我们一会再学习，我们再学习吴总。

吴健民：我的微信名叫大鸟，我没有电脑，也从来不会使用电脑，怎么打开我也不知道，去年十月一日他们才告诉我，你要织微博后来就问IT经理，他说我教你。我感觉我到底是谁，实际上我就是大鸟，哪自由往哪儿飞。从来没这么老老实实听讲课，今天更多的角色是个学生，突然叫我上台我有点不自然。我是舒朗的创始人，董事长，总设计师，外号大胡子。我是2000年一个人傻乎乎的从党的干部的角色一头扎到商海里，稀里糊涂听着上帝的旨意，为女人服务了。稀里糊涂的走到今天，上午我发现麦当劳那个人说的挺有意思，你再怎么说，上帝按计划打乱你所有的计划。我出大学毕业的时候一直想当总理，我一辈子没当省长白活了，后来就当了个裁缝。所以我就是山东舒朗股份的总裁缝。

舒朗是什么呢？舒朗由于我这么一个人坐在你们眼前的人，十几年前傻乎乎的在烟台从来没有人做出时尚品牌的这么一个地方，走了十年走到现在全世界的视野看舒朗，我也在我的视野看全世界。我女儿上个月被世界最牛逼的艺术学院录取之后，我很欢天喜地的领着夫人送我女儿上学。后来我决定为了让女儿学得更好决决定在美国成立新的公司。

杜绍基：先讲到美国，我们中间来的这些朋友，曾经买过吴总的衣服，有没有？你们都是傻乎乎买他的衣服。侯总介绍一下自己。

侯本旗：感谢各位朋友对工商银行的贡献和支持。我是工商银行工作在六年前做人力资源部副总经理的时候，领导设计和实施了工商银行人力资源的改革，对引领变革，创造未来我们有一些体会。四年前到广东省分行做副行长，也是分管人力资源，现在做行长整天干的事大部分也是琢磨人，关于人的领导，人的管理有一些经历，我想跟大家分享。毕竟管理有人说是一门科学，有人说是一门艺术，我同意一个说法“管理是一门手艺。”不是简单的讲道理，希望对大家有所帮助，谢谢。

杜绍基：谢谢我们文质彬彬的侯行长的介绍。我先用一个问题来做一个引入。第一个问题，大家都已经工作十年二十多年，相对于我们十几年前那些员工，今天我们的员工有什么不同？大家留意到什么特点。希望从你们的行业自己的亲身经历给我们分享一下。隋总先说。

隋建华：其实如果说有不同的话，的确和我们这个年代的人有一些不同。十年前也好或者更之前的员工他就是为老板干的，他就会比较按部就班听从领导的旨意，现在的员工他是为自己做CEO，他为自己做，有梦想，有激情，有知识，他们希望有机会展现自己的才能，他们也愿意挑战更多的目标，他追求个人的成功，其实这些就是这些现代的员工，为着自己付出改变，接受生命力的东西，我觉得这是最大的不同。

杜绍基：所以员工有更多的需求，希望自己展现的价值，看到自己的工作实现多少价值，在工作里面找到满足感。所以说最有效的激励员工的方法是工作的本身。这句话让我们深入思考。

吴健民：这个问题杜院长在十几天就问我，昨天晚上我来又问我，昨天中午午休又问我，就怕今天说的不专业。我睡觉的时候，服务员叫醒我。这个事他打电话问我这个问题思考老半天，还是回答的答案，我感觉人差不多，你们为什么要分出十年前，十年后，九零后，谁没年轻过？谁没彷徨过？谁没谈过恋爱？技术员不好管。最不好管的是设计师一点不累，都挺好，我觉得都一样，大家都挺快乐的，可能他们搞艺术的，你本人快乐，我们员工也快乐。我说十天前问我这个问题的时候，我就说原因都差不多，原因是把人家当个人看。你当人看什么人都一样。我从来没把管理分为三六九等，我感觉我和你们都一样，就是胡子倒过来了。

杜绍基：其实他看的人都是用同一种眼光对待他的员工，过去十年前的员工，现在的员工他仍然是尊重他们，看成一个人，至于它的员工有没有具体本质的变化，他就不问他了。

侯本旗：管一万人的董事长就看不出来差别。我们管几千人就是专业做人的看得出来差别。第一点，我同意隋总讲的现在年轻的员工他们的独立意识比较强，还有自我意识。在精神上他们有强大的自我，他们会怀疑权威，他们会解剖传统，他们会挑战规则。在生活上，他们会考虑生活和工作之间的平衡。不会像我们这一代人更多的付出，在工作中他们会强调及时的付出和收获的平衡，我拿不到太多的东西，我不一定付出那么多，不像我们这样的人傻傻为工商银行工作，生是工商人，死是工的鬼。在独立的同时，他们也不是那么自立，比如说在职业发展上面他们更多的走捷径。最近我接到好多人的电话，问能不能提拔一下，他们会更多的利用环境和机会去走捷径。在财务上也不是那么自立，找父母借点钱买房子，信用卡更多的透支，这些人精神上他们强调独立，在财务上他们有点应付不够完全独立。管理这些员工的时候一定考虑三点，他们有强大的自我，这个跟前面的人完全不一样的。他们会挑战规则权威。第二，他们有很多信息的来源，顶多我们行业的事情我还不知道，他们就知道了，我在工商银行里面是100的人，他们都知道。第三，管理的不确定性非常大，你搞不清楚他们为什么这样想。

杜绍基：从我们几位嘉宾，无论外形还是行业我们大概知道他们的思路角度进入，有的人是逻辑思维很严谨的，有人是在整个回答很周密的，也有很有艺术性的。每一个角度我们都会尊重，我们从他们的角度去看，他的对比是怎样的组成。我进入第二个问题之前提醒在座的朋友如果有好的问题，可以交给我们两边同事交给我们。

我们进入第二个环节，第二个问题，谈到传统来说，我以前我们用了红萝卜与大棒形式，我们人人用着这种方法，但是可能它的形式上已经改变，可能做的方法已经不同了，究竟企业里面怎样有效的激励我们的员工呢？不如反过来侯总先来。

侯本旗：激励的办法，对八零后的员工很好的自我管理，刚院长已经过去了。刚才德鲁克先生一句话，对知识工作者的管理可能更多的考虑到他们对机会对成就对实现这些方面的需求，我想为大家分享几个故事。

十年前的时候我调到人事处当工资处长，这么大的机关几十万人，我们也是一帮年轻人。我就想我们做什么，这些年轻人怎么样发展，整天写写算算报表什么的，就把年轻人耽误了。后来考虑到薪酬的问题，绩效的问题，绩效怎么管理。我们进入岗位工资制进行岗位评估，一帮年轻人从公司一点点出发，到整个现代化的人力资源管理体系在工商银行的引进，七八个人现在都做的很不错。在广东的时候做了两年的工作，做了很多有价值的工作，一些人也在成长。我们一个分行的团书记，他现在是我们四个大师。管理作为人的内心来讲，感觉他们领导他们激励他们一定考虑给大家创造机会和挑战。大家实际上每个人都想做贡献。另外一个故事，就是我到青岛来，我每个员工取得了成就，年度考核做的好，我们把大照片放在我们每个企业可能都有这么一个大屏幕，让大家看。这么一放可能比讲十万块钱财都管用，他可能兴奋一年。我现在跟办公室说，有了成就，包括在外面一些方面的成就，是不是孩子的成就都可以在上面展示一下。

我们最近还做一个事情，还没有实施，做我们的职级体系。原来我们部门里面总经理体系没有了，其他都是张三李四王二麻子，工行员工进来之后做助理，高级助理，专员，高级专员等一些职位，每一个人在外面都有一个受到社会尊重的头衔。这个方面也体现社会的认可。我们一个学生进来三四年还叫一个小张小李，如果叫工商银行青岛市分行高级培训主管等，看我们员工的时候就不一样。实际上很多外企在这方面做得比较多，比如我们投资银行很多的副总裁，当时上班的时候特别尊重他们，后来发现他们有17%的人是副总裁。他们很多叫董事总经理的，他们一年一个大的分行能够提拔200个。这些激励都是不用花钱的，免费的这些员工很好的激励。我理解对这些员工的激励对他们价值贡献的认可，组织对他的认可，组织通过适当的方式让全社会对他们认可，这个有神经心理学方面的支持，任何小的鼓励让人产生物质内啡肽。

杜绍基：谢谢侯总，真的有一些具体的方法包括不需要金钱买员工的，但是那种认可会是体面的职称，让员工很愿意为这个组织的服务。我们陆陆续续收到很多朋友的问题，现在正式让我们嘉宾回答你们的问题，隋总手中上面有一个问题，让她来给大家回答。

隋建华：我这个问题如何处理好并购企业的文化冲突，以及不可避免的骨干人才流失的问题？

其实我也同样面临这样的问题，只是在实践过程当中我们引入一些思想，找到一些指导的方向，然后朝着这个方向去实践，不能说是成功，我觉得是变革当中其实最主要的是文化。文化并不是说一旦形成了就是一成不变的东西，在不同的时期我们文化内涵要向外延伸的，这个文化是冲突，冲突对主要的原因就是相互不认可，合资和并购我觉得就是彼此的不认可、不接受，最关键的我觉得就是大家能够坦诚的，开放的，不要说谁是主，谁是次，坦诚开放的探讨我们需要什么样子的文化？还是德鲁克所说的“尊重他，认可他。然后在这个当中寻找我们需要什么样的文化。”包括骨干人才的流失，这个也是同样所有的企业面临的问题，骨干人才的流失他寻找的是什么，他内心的诉求是什么？这个是作为领导者来说，在他还没有这个动向之前就应该观察到，应该用领导的心去走进它，然后你要跟它一起发现内在真正的需求。一部分骨干人才走，他真的不知道自己需要什么，因为每个人的心灵成熟度随着他成长的过程在提升，他有的骨干人才可能他的专业做的好，但是他的内心不断成熟，但是这个时候需要领导的是心走进他，跟他一起倾听他的心声，一起发现他最擅长什么，你需要什么样的人生，让你的心灵得到升华，共同界定他的价值。在这个过程当中你们会走入道路一起，这样的方法骨干人才需要更多的挑战，更大的平台，更多的机会，这样的人你需要的就是尊重他，然后给他机会，更关键的是要及时认可他取得的成果，我觉得这样做的话，这个骨干人才不但不会走，而且对你坚定不移。

杜绍基：能不能举个实例，具体的事情呢？

隋建华：比如说我们团队当中有一位骨干，其实他很创意，在我们国际化的过程当中其实很艰难的。我们从产品到解决方案又到服务我们真的不知道怎么做。这个过程当中有一个骨干员工给我们创造出服务的新的方向，非常好。这个新方向等于创作出一个机会，让我们在蓝海当中，应该说把竞争变化程度合作。其实他有更多思想希望得到展现，而我在某种程度上感觉到，这是机会还是风险，可能在犹豫。当你犹豫不决的时候可能感觉他的成长没有得到认可，很可能这个时候稍微别处是不是更适合我的发展，他就会要离开。我们要走进他的内心，你最终发现他不是要离开，他是对你不满，而且不好意思说出来。你给他更大的空间去发展。就是这么一个例子。

杜绍基：好，谢谢。吴总手中上面有个问题。

吴健民：越来越多的企业家为了留住满意的CEO都在考虑股权，希望大胡子给予一定的意见。我回答这个问题，这个必须给人家股权，没什么说的。我所有的辛苦都是我做的，我成功了，上市了，大家很想要我的主权，券商给说给我们一点，给我们一点，我说去你的，谁也不给我们的干部。我第一次股改谁也不给，只给我们的员工，我不好的时候员工跟我吃苦，好的时候当然给员工。再就是刚才说关于激励员工，我感觉不用说那么复杂，特别简单，中国人是个官本位，你以为当官想当官？我工人都当总经理，你给个组长就行。后来我们发现美国人说什么马斯洛，德鲁克的什么经济法，我说你到美国就明白了，你到美国谈判，拿出什么名片就是投资总经理，全球副总裁，后来发现他一个办公室三个人，三个全是全球副总裁，外面全是投资总经理。后来我发现，不光我愿意给员工戴官帽，搞了老美也这样干。我为这个事情老婆老和我吵架，我创业的时候我一个岗位放三个人，我老婆说你怎么放三个人？我说，你就这么大了吗？你将来要发展。我不断地放乌纱帽，光放不行，要给人提供平台，说一千到一万很多激励方法，但老板来说最主要的方法就是喜欢官就给他，其他的我觉得是中层干部做的事情，我老板不需要，就是发官帽的。

杜绍基：吴总从新的角度诠释德鲁克的目标管理，他的行业有他的特点，你们自己听，看什么能用，什么不能用。他是有他一套东西，我们不可能这么短的时间讲他的逃路。侯行长你手上也有问题，请回答一下。

侯本旗：这个问题比较难答，变革中人才留存和培养的方法和措施？可能感觉到竞争更激烈，我们怎么能留住人。我想这样我做组织部长的时候我说人人都可以成才，但是真正的人才需要下决心留住的没有那么多，大概有个10%到20%就不错了。我去年到青岛当行长首先考虑一个事情就是人才盘点，把我认为有可能是人才的人做了一套测评，暴露个人的动机。一个种子不管放在什么样的石头下都会发芽的，有些人稀泥糊不上墙，没有用的。所以作为人才一定是识别人才，他的产出是人才地图，我做这个事情以后传统几个管理层级看到哪些人有潜力。怎样看潜力，第一看动机，内心的成就感。第二个看学习能力，今天一直在讲能力，他喜欢学习，喜欢了解。潜力就是在这两个方面，上进的动力，学习的潜力这个人一定上进。有些员工走是没有问题的，到其他地方可以成为人才。识别这些人以后基于关注和培养，我是经常叫一些年轻干部聊一聊，有什么样的想法，或者其他调研听听看看这个人是怎么样的。

另外，给他们做一些培训，比如彼得·德鲁克，我们长期的伙伴做一些高层次的培训，真正留住的人才花大价钱让他们去学。我们最近有7个人在读MBA。真正的人才要识别出来，要进行关注，而且要不惜代价的培养。更关键一点刘主任首先自己要做好，整个企业在走下坡路，很多人一种合理的泛音，就是逃跑。真正的留住人给大家一个发展的平台和预期，就像大公司一样把企业做大。好，谢谢大家。

杜绍基：问题很多，但是不能全回答，最后一个问题在吴总手中上面。

吴健民：这个问题是提问我的，如何对不同年龄、不同层次、不同性格统一管理？这个问题你问我就对了。

我们公司是全产业链公司，从研发生产物流销售完全一体化的，你管理学上来讲，全产业链挺简单的，但是我细分析非常困难，设计师来自全球的，法国、意大利、德国、日本、韩国都有，制版是来自全国的，国内是来自全国的。管理员是全国的大学生，甚至生产员工是全国的大学生、高中生之类的。有一个很怪的现象，所有的人都在一个大食堂吃饭，都排队，我也排，他们也排，管你来自哪里，都要排队。管天热、天冷，我没有那个特殊感，没有小灶，没有包间，没有这么一说，我和我老婆都在餐厅吃饭，都一样，怎么管理呢？说是实在话有很多的方法，我没有办法说，你想让所有的人觉得你这个人挺讲究的，你就把所有的分成两班。另一个让所有人明白人的分工不同，意大利、法国人住商务舱，你出差住经济舱都一样。做缝纫机的宏大就没有办法用空调，很多东西不适这个空调，如果你选择做缝纫工，你就不要求织毛衣的，你想做设计师，你可以努力。

在我们公司，所有不同的人都在一个工业园里面，一个食堂里面都在一起，大家还哈哈的，挺快乐的，为什么我有个毛病，我一旦不笑嘻嘻的，我就问你为什么，要不你就走人。这非常正常。对所有人管理，这个知识分子，刚才德鲁克的老总是知识工作者，你就是，我就没举。你老把自己当成知识分子会害了你。公司那么多人，你觉得自己是博士，老觉得自己是海龟，没有意思，这个很平和的人。大家相安无事，没有问题，大家各就各位，搞管理把复杂的东西简单点好，把简单的东西系统点好，怎么简单怎么系统心里要明白，别绕进去。我有时候要清空。今天只是听德鲁克，我学十几年了，我今天听别人讲德鲁克。我今天听完之后明天就去掉。经常清清脑袋，网速太慢了。

杜绍基：吴总大方向是怎么样的，我肯定一点，吴总的确读了很多德鲁克的书，我们这段时间一直在交流之中，每个企业有它的不同管理办法。我们有些朋友的问题谈到如何有效更好的激励八零、九零后的员工，我用这个问题做一个总结。具体说怎么做，不如说我们的思路怎么看这个问题，我们从那个思路认知它。我想问一下，有一个餐厅叫做“星期五”的？在一些大城市有，在美国也有。什么叫“星期五”T就是感谢，感谢上帝今天是星期五了。然后大家就去用餐，我们做了五天辛苦了，就去感谢上帝星期五的餐厅去用。大家有没有真的熬到头了，终于可以放假休息两天，有没有这种感觉？有没有？星期五是不是特别开心的？我想问有没有人试过在星期天晚上的时候，想到明天星期一我就兴奋？你们都在笑。星期一我又可以开始工作了，我又可以看到我的贡献，我又可以看到我团队的贡献和合作，我可以看到工作的成果，有没有人有这样的热切期盼，你想想有没有？有，那为什么？为什么他们有这种动力呢？他们激励的元素在哪里？德鲁克写过一篇文章《企业要向非营利组织学习管理》。那个主编看完以后，马上跟德鲁克先生说，德鲁克你是不是写错题目了，你的意思是不是非营利组织要向企业学习管理管理？德鲁克先生说，不是，这就是我的主题。很多企业我们能够让员工工作就是我们给薪酬，我们物质的给予，但是看那些非盈利的组织，他们拿着不高的薪酬，或者很多志愿者根本不拿薪酬，他为什么愿意给这个组织工作呢？企业的朋友们，你们想一想，为什么那些朋友他们的学历很高，但是愿意拿不高的薪酬，非常愿意投入这份工作呢？里面哪些元素企业可以学习的。你们有没有做过志愿工作？为什么你们做志愿工作？因为可以帮助别人，因为可以自我的价值实现，因为在工作里面学到东西，或者跟一群志同道合的朋友认识并为谁付出，你有很多的原因，在非营利组织里面的确看到因为一个使命及，而大家去工作。你弄错了元素，所以在激励方面用错了方法。

好几年暑假我在陕北延安山区里面住在窑洞里面，为一些乡村的老师培训英语，跟我去的人是谁？大部分是上市公司的CEO，你平常见面他的面很困难，但是我们在山里面住了七天，窑洞没有电，但是他们说，我很快乐，杜老师我很愿意跟你去。他们睡在木板床上，有的睡在炕上，我问是不是很累？他说，杜老师，你都不知道，过去七天是睡得最好的七个晚上。过去我天天失眠，但是在这里我体现我的价值，我很开心。为什么有人认同人的使命愿意不拿薪酬？我们企业要如何激励有激励员工，不要再想那些权重的方法，更重要是精神方面的，价值方面的体验，形成你组织的文化。我经常把这些元素统称为企业的灵魂。一个企业必须要有它自己的灵魂，这样子你才可能吸引人才，引进人才，更重要带领你们的团队迈进未来的变革之中，在我结束之前还有每人一分钟的总结，希望你们用不超过三句话总结你们今天的发言。

隋建华：其实，管理归结起来没有那么复杂，工作当中再加强，今天的学习我体验就是说领导人管理目标衡量结果。

侯本旗：拿一份工资要对得起这份钱，带一个人要对得起他的父母。

吴健民：做企业还是干什么，你就想最好活的时间长点，活的时间长点就不要追求哪个阶段完美，听着完美就累死了。你看创新工厂得癌了，还跟我们说，今天晚上和年轻人拼熬夜发邮件，我到十点就睡觉，中国午休什么年龄就做什么事情。要想活的时间长一点，人的脑子简单点，想使企业活的长一点，最好和上午人说的，在机场排队，前面开了个口，后面的人就过去了，中间的人一犹豫就上后面了。想一个原则，只要在行业里面不被淘汰，你就是英勇。你别老想当第一，当第一也可以，诺基亚也当过第一。我今天讲的就是大家平和的心态看待，我的公司20年不倒闭，明年杜院长还找我来讲，如果明年倒了，他就不叫我来了。

杜绍基：好的，谢谢他们精彩的发言，希望他们的经验能为大家提供帮助。

下面我也宣布第八届中国第八届中国彼得·德鲁克高层管理高层管理论坛到此结束，感谢大家的参与。