曹晓岩：国有企业如何企业创新

    主持人：刚才，曹总您谈到我们四建体现在机制和机制创新上，你们是国有企业，我们认为体制不是强项，结构更容易让大家认为比较僵化，而且在座的您也是比较传统的建筑业，而且是建筑业比较基础的，真正盖房子、做建筑的部分。您的创新、企业的创新是怎么体现出来的？

    曹晓岩：谢谢。建筑业，因为它面对着的管理，应当是一个不确定的管理。为什么说不确定的管理呢？因为我们和工厂生产产品还不一样，工厂生产产品需要研发，需要客户需求之后，做出来之后，让市场来检验。建筑业是按照业主提供给我们的图纸，按照业主的需求施工。这样的话，企业的创新，企业要实现质量、效益，包括对业主的服务这三大管理目标。它对机制这方面的比重就比较大一些。我们这个企业随着规模的做大，也发现在基础管理方面，是放权还是不放？如果放权放多大的权？如果不放权，你做不大；放权又有可能一个合同、一项工程，工程造价都在几亿人民币。所以在这方面，我们处在一个左右为难的境地。那么这个管理创新，今天上午我也很有感触，就是说延续变革的一个平衡点如何抓住它。

    我们这些年，主要在管理变革这方面，既要给基层的管理者打造一个他们施展变革的平台，又不能管理失控，使企业保持健康地发展。至于说企业的所有制问题，国有还是民营，实际面临的问题都是一样的。特别是完全竞争行业，因为我们不是资源垄断型行业，不是中石油、中石化。建筑业现在包括房地产业已经完全进入市场，已经全面进入市场竞争了。所以说内部的管理结构、机制如何变革创新，应当是这个企业能否保持一个健康状态发展的非常关键的问题。

    所以我们在机制方面，一个是把企业的创新文化不断引入到员工的行为中；另外，顶层设计，设计一个基层管理者能够充分施展才华和打拼的空间。

    主持人：具体的呢？

    曹晓岩：比方说我们的项目管理，我们一开始是以项目承包为模式进行起步的。当时项目少，非常好合作。当一个项目做大之后，它的成本核算、利润的控制就出现了一个问题，如何打造一个新的平台，既能够核算清晰，控制住成本、利润的关系，又能够使这个项目部健康发展，我们就设定了一个项目公司模式，就更高一个平台，让它做大，但是是在管理不失控的前提下做大。我们要找这个平衡点，这一点来讲，确实很难。如果说顶层设计完成之后，基层能否与顶层设计进行良好互动，这就是德鲁克先生我们今天上午所探讨的，就是企业组织，我们现在的水平离德鲁克先生希望达到的水平还差相当远的一短距离。应该说我们现在的企业创新转型，都是一把手扛着。要打造企业组织的创新，要进行一段长征，短时期达不成的。

    主持人：刚才曹总说到的，其实国有制并不是耽误创新的，我自己也是两家企业的独立董事，国有企业也可以做体制机制的创新，但是领导人要有决心，决心把创新的体制和机构贯彻下去。谢谢曹总。