海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生

    第一个时期就是海尔的初创时期，初创时期德鲁克对我们的指点迷津。我们是84年开始创业，那时候中国的企业没有管理，其实我觉得中国的企业到现在也没有自己的管理思想，也没有自己的管理理论。其实我们学习的呢，都是西方的。你比方我们改革开放初期的时候，我们学的是日本的，其实也是日本的一些管理方法、管理工具，比如说全面质量管理，但是后来我得到了一本书，就是德鲁克的一本，这是我接触的第一本德鲁克的书，就是《有效的管理者》，现在的翻译叫《卓有成效的管理者》。这本书，一开始我有点怀疑，到底美国人的著作能不能解决中国的问题呢，但是我惊奇的发现这本书里头重要的是观念，原来到今天为止对我影响非常深的一句话，就是“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”其实中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件，比方搞什么大奋战、提前多少天完成任务等等，其实这是错误的。你的预算、你的规划是多少天，应该是多少天，提前了几个月，我们都把它当成成绩来对待。这个对我一个很重要的观念，就是做所有的事件，就像德鲁克所说的，都应该按照例行作业来做。我们把很多事情变成了意外管理。如果一个企业每天都是在应付意外管理，这个企业就是混乱，或者说混乱不堪。

    所以我们后来把企业的管理分成了三个层次，我们内部的管理人员考核也是按照这么三层。最低的层次，你这个管理就是管事，高一个层次就是管人的，最高的层次就是管机制的。所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩，那个事是越管越多，越来越杂、越来越乱。但是管人是上一个层次，也就是说我找到了发生这件事背后的责任人是谁，这个比管事要好得多。但是重要的是管机制，因为这个机制使整个企业处于一个有序的发展当中。这个有点像克雷斯写的那个《基业长青》里头所说的，就是“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。但是我们很多企业的头喜欢做报时人，我说几点就是几点，但实际上一个造钟师造出来以后，它应该是几点应该是几点，不是你人为可以改变的。

    所以这个观念呢，后来我看德鲁克所有的著作当中，我感觉第一点就是观念，所以他有一句话说的非常好，就是观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法。比方说一天24小时这个事实你不管什么观念都改变不了，但是如果我的观念改了，我说时间就是金钱，那马上就可以24小时的概念不一样了。所以这个观念，也就是说怎么样去看待全面预算、全面预案，怎么样事先算赢，这个直到今天对我们还是有非常大的影响。

    所以今天在互联网时代，我们就把它改成了企业的管理内部，按照全民预算的概念，我们把它归纳成了三个“零”。第一个就是零库存，第二个是零签字，第三个是是零冗员。所谓的零库存，那就是如果你仓库里既没有库存，还要发展还要增长，那么好了，就是所有的各个部门都要有全面预算，否则的话你肯定会混乱。其实所有倒台的企业就是两点，第一库存受不了，第二应收受不了。应收和库存这两条一下子使你的资金链断裂，那你的这个企业就没法生存。所以我们的零库存，所有的不是一个部门，而是整个的体系，各个部门协调起来都是要做全面预算。第二个是零签字。企业里头都是谁的职务高，谁的签字权大，其实这是错误的，他签了字之后可能一级级都签字了，如果签字错了，谁负责？没人负责，因为所有人都签字了，所有人都不负责。所以我们现在零签字，不要签字，取消签字，那就靠什么呢，就是两条，第一靠全面预算，第二把组织扁平了。福布斯最近那个杂志把我们作为了封面，说海尔不是消灭中层，可以说中层消失，没有中层管理者，每个人都是面对一线，那要你签什么字呢？第三个就是零冗员，企业越大，大企业病的特点，就是很多人你知道他干什么呢，不知道，但是这些人都有活，成天挺忙，而且工资不低。现在我们就是把核算，企业都是一张核算表、损益表，但是我们现在把损益表到每一个人，每个人都有损益，那好了，谁没有损益谁就是冗员，那就要去掉。现在我们这种人去掉了很多。

    实际上我觉得德鲁克的这个观念非常符合中国传统文化，中国四书的《中庸》当中有一句话，叫做“凡事预则立，不预则废。”所谓预，我觉得对企业来讲非常非常重要，也就是我一开始所说的“永远的德鲁克”，德鲁克的这种观念对企业来讲可能永远都是实用的，这是我想说的第一点，德鲁克对海尔的指点迷津。

    第二个时期就是在学习丰田时候的指点迷津。中国企业把丰田曾经当作一个学习的榜样，不光是中国企业，全世界都把丰田当做学习的榜样。我也亲自到丰田去学习过，其实丰田的看板管理、丰田的精益生产，丰田的员工参与核心这些我们都采用过，但是我非常想知道德鲁克对丰田什么看法。德鲁克的书所有能收到的我都收集了，但是我没有找到德鲁克对丰田是什么评价。后来我看了一本德鲁克的著作，《已经发生的未来》，这本书的导语部分有一段，专门写了德鲁克对丰田的评价，就是说德鲁克没有高度评价丰田，原因是什么呢，原因就是德鲁克认为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。目标管理和自我控制的精髓是什么呢？就是机会平等和个人分享。那我就想，你目标管理是什么呢？目标管理按照德鲁克的说法就是企业的绩效，自我控制是什么呢，自我控制就是你自己怎么样在这个组织里头体现你的自身价值。这两者加起来，其实就是他所说的机会公平和个人分享，因为体现了我自己的价值。

    后来我也到丰田学习过，我觉得丰田确实没有体现出这一点，因为简单的说丰田更多的是执行上级的命令。后来我们也兼并了日本的三洋白电，我们在日本也引进了一些，我们兼并过来以后八个月就止亏。其实很简单，我研究了一下，我们人也没有动，设备也没有动，什么也没有动，简单的就是改了文化观念。日本的文化是儒家文化的延续，或者是东亚文化是儒家文化的变革。它的日本文化就是四个字，“唯尊是从”，谁是尊者，谁是领导我听谁的。我们只给他改了一点，唯用户是从，你就要听用户的。就这一点改变了，马上把价值充分发挥了出来。所以我觉得有一点，就像德鲁克所说的，怎么把他的价值发挥出来。这个有点像康德所说的“人是不能不是工具”，你不能把它当做工具，而是应该把它当做目的。

    就德鲁克所说的这个话，我们就搞了一个探索，管理模式的探索，我们搞了一个人单合一双赢的模式。所谓人单合一双赢，人是什么呢，人就是员工，就是我们企业内部的员工。单是什么呢，就是用户，不是狭义的订单，而是用户的资源，怎么把原来的用户资源结合到一起。所谓双赢，也就是说你怎么样在给用户创造价值的同时体现你的自身价值。

    上个月美国举行第73届企业管理学会，还邀请我去，它每年在全球邀请一个企业家，今年邀请我去，主要是他们对海尔的这个探索非常感兴趣，所以我去做了一个演讲，怎么样使这个人单合一双赢。这里头非常重要的用到了德鲁克的一句话，德鲁克说在21世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO，让每个人体现自己的价值，每个人都创新。这个演讲以后，哈佛商学院的常务副院长林培恩给我发了一个邮件，这个演讲的主题是什么呢，就是质疑资本主义，美国的年会就是“质疑资本主义”。他说你的演讲当中，让每个人成为自己的CEO，这是抑制资本主义所带来的各种疾病的一剂良药。所以我觉得，其实企业说到家就是你怎么把每个人的价值都发挥出来。德鲁克的书呢，很多，但是我自己的感觉，他其实就是说了两部分，一个是企业外部的用户，第二是企业内部的员工，你怎么来对待这两个。这就是我说的第二个指点迷津，就是在学习丰田的时候。

    第三就是在互联网时代。互联网时代对所有的企业都是一个非常大的颠覆，我说所有的企业不光中国的企业，世界的企业都一样，都要从传统的企业颠覆到互联网时代的管理。这个对我们影响很大的就是德鲁克在90岁高龄的时候写了一本书，就是《21世纪的管理挑战》。《21世纪的管理挑战》这本书里特别讲了在互联网时代企业应该怎么做，他讲了一句话讲的非常好，我说的就是观念的问题。他说是“互联网消除的距离，这是它最大的影响。”这句话真是一语中的，互联网现在说到家它就是零距离。为什么呢？因为是云计算。我在一瞬间可以上传到云，一瞬间又可以从云里下来。所以一下子把很多东西都改变了。

    那么这个呢，我们其实也是觉得要改变原来传统的管理思维，变成互联网时代，因为今天的时间关系，我简单说一下我们现在在探索的，我们叫做三个“无”。第一个无是什么呢，就是企业无边界，第二个无是什么呢，就是管理无领导，第三个无是什么呢？就是供应链无尺度。所谓企业无边界，当然我们都知道现在美国获得诺贝尔奖的科斯教授这个月刚刚去世，102岁，他有个非常著名的科斯定律，科斯定律里头就是说企业是有边界的。但是现在互联网带来企业是无边界的，为什么无边界？因为现在的企业要从传统的企业变成平台企业，所以美国的企业史学家钱德勒曾经说资本主义的原动力是什么呢，就是规模和范围，规模就是要做大，范围就是要做强，简单来说就是要做大做强。信息时代的原动力是什么呢？就是平台。现在的企业将来就要变成平台企业，平台型的企业是无边界的。举个例子说现在的电商，电商有没有边界？没有边界，它也可以跨界，也可以从商业的平台跨到经营的平台。所以这个呢，我觉得对我们所有的企业，都是一个非常大的挑战。

    第二个我觉得就是管理无领导。管理还要领导吗？因为原来的企业都是金字塔式的，一层一层的，一层层的目的就是把所有的信息集中起来分析做个决策一级级贯彻下去。但是现在的问题是，最基层的人得到的信息和你得到的是一样多，甚至比你还多，所以不是信息不对称，现在是信息对称，那叫你做出决策一切都晚了，所以只能够扁平化。像海尔现在做的，我们内部员工说过去来了是听领导的，现在是听用户的，连领导也要听用户的，所以这个变革是非常大的，我说的这些，我们正在探索。我们从05年八月份提出来人单合一，一直到今天还在探索，经常做错，经常转不过来。

    第三个就是供应链无尺度。过去供应链是有尺度的，我给你批发多少，最低批量是1000台或者5000台。现在是个性化定制，一台也要满足，没有什么尺度。所以说，现在用户最大的概念，原来是企业怎么去告诉用户干什么、买什么，现在是用户来选择你。所以现在用户对企业来讲，一定要加上两个字，一定变成“交互”用户。交互用户的概念是什么？交互用户的概念就是说它要参与你全流程的设计。美国人提出一个，仅仅是从农业经济、工业经济到服务业经济，现在到体验经济，体验经济是什么呢？体验经济就是用户要全流程参与，从设计开始参与一直到营销。所以这个也是对企业非常大的颠覆。

    时间关系我就简单说这一点。最后我想从一幅画说起，美国有一个作家伊丽莎白写了一本书，就是《德鲁克的最后忠告》，她写这本书之后，她到海尔来一块来探讨对德鲁克思想的一些认识，完了以后她非常感兴趣，最后她送给我一幅画，就是德鲁克的肖像。她说：“很多人给德鲁克画肖像，可能画了几百幅，但是这一副是德鲁克最喜欢的，为什么呢？德鲁克说这个加上了他的性格特点。他的性格特点是什么呢？四个字，就是谨慎小心。”“谨慎小心”这四个字和海尔一贯的理念非常吻合，我们一贯的理念就是居安思危，永远战战兢兢，永远如履薄冰。所以，这句话我非常喜欢，我就一直把它挂在我的办公室里，以便每天都能够纪念和瞻仰我心中永远的德鲁克。

    谢谢大家。