山寨手机有双电池可换5号电池 击败三星惹恼诺基亚

基伍集团董事长张文学

    看看它的海外丛林作战法则

    2007年一个炎热夏日的午后，印度东部偏僻的小镇，狂风大作。满眼的沙子、巨石、马粪、骆驼粪，基伍(G'FIVE)国际有限公司董事长张文学的牙齿不由的沙沙作响。他注意到一个奇特场景，当地人在一辆自行车前排起了长队，车子后座上绑着一块汽车蓄电池，人们交上10卢比(相当于1.2元人民币)可以给自己的手机充电半小时。他还注意到村庄停电了。这并不稀奇—这个国家甚至有超过45万个通信基站要依靠柴油发电机供电才能工作。

    几个月后，基伍开始销售一款配备有超大容量电池的手机，它拥有微小的显示屏，电路亦经过特殊设计，以保证通话及待机时间—长达30天。随后，基伍又推出一些匪夷所思的产品—双电池系列可以保证拿下其中的一块时，另一块还能让手机正常使用；干电池系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换5号或7号干电池在紧急时使用。

    你或许会对上述产品嗤之以鼻，但诺基亚和三星等巨头却并不这么看。正是这些匪夷所思的创新不得不迫使大品牌们跟随推出类似的产品，一家几乎一夜之间崛起的中国公司竟成为其效仿的对象。数字或能说明一切。据印度市场研究公司CyberMedia Research估算，基伍2010年在印度市场出货量可能高达3500万台，占有率21%，遥遥领先排名第二、占有率13%的诺基亚。调研公司Gartner的出货数据亦证实了这一点—基伍品牌手机连续两个季度跻身全球手机业的前十。取得这样的成绩，诺基亚花费10年，三星为6年，基伍仅用了2年。戏剧性还在于，在海外用户将基伍视为最满意的品牌同时，中国本土用户对其却很陌生。

    诺基亚的恐慌是有道理的—基伍能够在四十天内为印度开发定制产品，诺基亚则需至少一年半；基伍在市面流通的产品数量总能维持在200款左右，它还能每月推出超过10款新机，这亦令诺基亚望尘莫及。基伍与华为、中兴是中国仅有三家手机销量进入全球前十名的企业—其99%的收入源自海外市场。

    进入印度市场的中国山寨机公司很多，基伍却是毫无争议的“山寨王”。它与那些卖“白牌机”(指没有品牌)的公司的做法也有很大差别，比如很多中国山寨机公司早期卖到印度的手机甚至没有IMEI码(国际移动设备识别码)—这一点后来遭受了印度政府的查处，但基伍愿意花些成本来遵守当地的法规。很多手机公司只能推出一两款偶然走红的手机，却无以为继—无论是产品还是品牌。基伍在保障产品持续开发投入的同时，还在印度请宝莱坞明星代言，在媒体上大做广告。它的很多做法更“三星”而非“山寨”。

    但基伍并不想成为诺基亚或三星。它坚持生产起价低于50美元、性价比极高且以满足当地需求的特色手机—在基伍的展厅内，你甚至能找到一款内置古兰经、指向圣城麦加的GPS以及内置天课(Zakaat)慈善计算器，还能将古兰经翻译成包括英语、孟加拉语、乌尔都语等共计29种语言的手机。

    如果不考虑品牌因素，你几乎对其产品难以说不。以诺基亚在印度市场推出的一款型号为X2-02的音乐手机为例，其零售价格超过500元人民币，基伍类似的产品出货价仅相当于120元，零售价约300元，而且电池更大，支持前后摄像头。

    取得上述成绩并非易事。基伍可谓腹背受敌，除去诺基亚、三星等巨头，印度还拥有包括Micromax、Spice、Lava、Zen、Karbonn、Maxx、Olive等当地品牌以及数以千计的“白牌”手机—40%的品牌就连当地人都闻所未闻。但这是一个令人艳羡的市场，印度拥有超过12亿的人口。2011年，印度手机销量较上一年增长了10%达1.83亿部。

    像卖白酒那样卖手机

    “赢家”张文学并非手机行业科班出身。他大学所学为模具专业，第一份工作是在湖南一家电缆厂做模具技术员，每月收入200元钱，他仅干了数月。“钱太少了，当地房价都要2000元一平米。”张文学对《环球企业家》回忆说。

    1998年，张文学辗转进入白酒零售业，当时大品牌贴牌之风颇为盛行，其中最为登峰造极则是贴牌于五粮液的浏阳河。张如法炮制则从茅台酒厂租赁下某个子品牌，开始淘金生涯。这一过程整整持续了5年。张称其全部零售经验亦来源于此。

    这一行业亦令张结识了一度曾在山寨手机行业如日中天的众一手机董事长段中光。那时段中光也在做白酒贴牌生意—为泸州老窖稻花香贴牌。2003年，段说服张前往深圳考察手机市场，考察整整持续了6个月。

    当时手机行业的暴利令人“触目惊心”。一套成本价仅为30元钱的手机外壳在批发市场售价可达500元。张曾蹲守在一家手机外壳批发店门外观察客流，估算的结果令他震惊—这家店每天可销售三百套外壳，获利达10万元。张遂决定转型，他以模具入手，从事高仿机或者改制机外壳研制—此乃无奈之举，包括主板在内的设计能力均被日韩垄断，山寨公司一时无缘置喙。两年间，张几乎遍拆市面所售机型，由此了解了手机设计生产及质量控制的关键环节。

    2006年，张投资数千万自行研发3款手机，这些手机由内至外包括主板均由他自己一手完成。事后证明他远远低估了制造手机的难度——包括主板、屏幕、按键在内的诸多零部件均隐患重重。最为惨痛的教训来自价值仅3元的手机喇叭，由于性能匹配不佳，这批产品在使用4个月后约40%的喇叭竞相烧毁。一时间，张几乎倾家荡产。惨败深深刺激了张文学。他不得不从最基础的结构、电子元器件等基础知识学起。“我的家里、办公室到处都是螺丝刀、元器件。”张说。

    在市场拓展上，他也异于常人，将市场设定在香港、中东、印度。在技术路径方面，多数厂商多采用价格更贵、集成度更高的联发科平台，而张则选择了当时针对不同市场、语言、底层协议更佳的英飞凌平台，后者功能并不花哨，但以质量稳定、性价比高著称。国外如中东、非洲等地月收入约50美元，若采用联发科平台手机成本要达到90多美元，当地买得起的人就会很少。“英飞凌的这条线当时中国当时没几个人做。而我则是极少数之一。”张对《环球企业家》说。这使得其在海外首先占了价格先机。

    除去手机质量、价格，困扰张的还有操作系统中的语言问题。当时国内手机仅有中文与英文，并无印度语、阿拉伯语、波斯语等小众语种。当时英飞凌等上游厂商对每套语言方案的报价为100万元。对张来说，无异于天文数字。张最终北上前往北京语言文化大学联合攻关。他最终花费六个月，40万元搞定这一切。

    张最初将渠道布局于香港和迪拜，并对两地的销售形态、产品形态、畅销产品特征、产品价位段等均了如指掌。起步之初，张曾亲自带着弟弟在迪拜骑自行车扫楼。不少客户质疑其产品质量，而判断质量最佳的方法就是摔手机，张经常将自己的手机狠狠地砸向地面。“这个方法简单粗暴，但很管用。很多客户眼睛都傻了。有没有问题，摔了才知道。”张说。几个月后，一款带有双喇叭的音乐手机的意外走红令局面大开。基伍在迪拜的销量很快突破100万台。

    迪拜亦帮助基伍打开新的市场，其迪拜子公司以GLX品牌与伊朗公司合作生产手机，时至今日，GLX品牌在伊朗当地市场占有率依然排名第一，远高于诺基亚。鲜为人知的是它在伊朗甚至还拥有一个生产制造基地。

    张愈发意识到本地调研的重要性。一款型号为T33+的手机意外走红亦使其坚定了这一点。这款直板手机采取了中国人并不乐见的暗红、黑色搭配，按键也格外硕大，全金属外壳，完全不符合中国人的审美。但其全球销量最终竟高达1000万部，并由此引发了整个山寨机厂商的仿制潮。张估计包括仿制者在内这款手机的总销量可能超过3000万部。

    类似产品的推出并非唾手可得，张在举棋之初异常重视市场调研，基伍的市场调查时间通常会持续三至六个月。细节涉及方方面面，包括人口基数、分布比例、年龄结构、消费水平、本地法律环境、海关政策、市场阶段、消费者需求、产品需求等。对于此类细分市场，张尤其关注两个“产品临界点”：市场是否需要、用户是否买得起。他规定基伍在产品规划前期须将价格红线设定为50美金—这相当于其目标市场的月收入，张认为若超过50美金，市场即无法走量。

    张热衷于亲身感受当地市场。即使是迪拜这样的弹丸之地，他每年至少会去6次，每次都会呆上一周。这样的切身体会引起了他对产品的另类思考。张发现迪拜人最热衷的消遣地并非酒吧、KTV，而是举家驱车前往沙漠深处进行烧烤。为了烘托气氛，迪拜人此时往往需要音乐。当时的选择只有两种：要么携带老式录音机，要么发动汽车使用汽车音响。在张参加的一次聚会上，一位当地朋友忘记发动汽车，而用汽车电瓶播放音乐，结果电池全部耗尽。众人不得不人力推车以发动汽车。这次尴尬经历大大激发了张的灵感，基伍开始将大喇叭整合进手机。四个月后，基伍推出的大喇叭手机一炮而红，此类产品销量很快高达700至800万部，净利润亦颇为可观—高达20%。

    “产品像细菌，一旦认可就会快速的蔓延。”张说。在产品研发过程中，张尤其强调产品和市场感觉的结合。不过，他亦有过马失前蹄的先例。2011年3月，张曾判断大尺寸具有电视功能的手机即将畅销，当时印度市场同类产品均价约30美元，基伍的均价则高达45美元。市场对此类产品反应冷淡。雪上加霜的是印度海关新政规定具有电视功能的手机每部关税提高4美元，如此一来，该系列产品最终全线崩溃。