东方歌舞团：把发展作为改革的命脉

东方歌舞团演员在演出

    东方歌舞团：把发展作为改革的命脉

    中国文化报2006年01月17日讯 当初由周恩来、陈毅亲自决策创建的东方歌舞团4年来以发展作为改革的命脉，创造了新的传奇：

    2004年全年演出212场，演出收入2531.5万元，演出盈利1227.8万元，居全国艺术表演团体之首；4年来舞台设备投入累计达1540多万元，且全部是自有资金，一跃成

    团长田军利不止一次说，改革势在必行，关键在于要以发展为中心，发展是硬道理，是第一要务，是衡量改革最重要的标准和最终的目的，所以改革必须着眼于发展，落脚于发展。恰恰是这简简单单的两个字：发展，使东方歌舞团改变了思维，改变了做法，更改变了结果。

    拿什么发展：艺术产品的生产与经营

    任何一项改革启动之前，为什么改、改什么和怎么改，是首先要予以思考并作出回答的问题，它将直接影响改革的定位与路径。作为国家级重点艺术表演单位和艺术产业链条上的一个微观实体，艺术表演团体的存在价值，就是艺术产品的生产与经营，就是要为社会、为人民源源不断地提供优秀的艺术产品，因此，如何创造出既深受广大群众欢迎，又具备强大的市场竞争力的艺术产品，无疑是关系生死存亡、关系改革成败的命脉所在，而艺术表演团体的改革是一项艰难复杂的系统工程，既不可能一蹴而就，也不可能面面俱到。对此，东方歌舞团的做法是，哪些方面阻碍了艺术产品的生产与经营，就改革哪些方面，然后逐步深化、逐步配套。

    于是，在全国大多数艺术表演团体还在困境中苦苦挣扎的时候，东方歌舞团就开始一年一部新作品，一年创造一个奇迹。自2000年至今，从大型环球风情音乐舞蹈晚会《蔚蓝色的浪漫》，到中国音乐舞蹈经典大演绎《华彩唱风流》，再到浪漫爱情环球之旅大型音乐舞蹈晚会《火一样的羞涩》，无论是演出场次、上座率，还是票房收入、社会反响，都在一次次地改写着国有艺术表演团体的演出历史：《蔚蓝色的浪漫》首轮19场演出，收入720万元，创造了单场门票销售90万元的纪录；《华彩唱风流》首轮21场，票房收入740万元；《火一样的羞涩》今年年初还未上演，300万元投资就已全部收回，以首轮23场、总票房794万元再创佳绩。

    这3台晚会分别是在2000年、2003年和2005年元旦、春节期间首演的，这一时段历来是北京演出市场群雄逐鹿的必争之时，竞争之烈可以想见，而这3台晚会却无一例外地创造了当时的最高票房。这不仅表明，东方歌舞团以艺术产品的生产和经营为中心的改革定位为实践所认可、观众所喜爱，而且为提升国有艺术表演团体在当前文化市场中的创新能力、整体实力和竞争力发挥了导向性、代表性与示范性的作用。

    到目前为止，这3台晚会的演出总收入已达9000万元，据东方歌舞团演出中心有关负责人透露，由于4年来演出收入的持续高速增长，东方歌舞团在今年完成超亿元的目标应该不成问题。

    怎么发展：艺术生产方式的变革与创新

    经过4年改革与发展的实践，东方歌舞团越来越认识到，生产方式决定了产品样式，有什么样的生产方式，就有什么样的产品样式，作坊式的生产方式只能生产镰刀、锄头，大工业生产才能生产飞机、轮船，艺术生产同样如此。为此，东方歌舞团把“以集约化、规模化、科技含量高为主要特征的产业化生产方式”作为核心，开始普遍推行制作人制，通过将艺术生产过程与市场机制结合起来的制作人制，保证了每一次艺术生产都能够根据艺术规律和市场规律，发挥优势资源的整合效益，实现集约化生产，达到了规模效益。东方歌舞团生产制作中心有关负责人告诉记者：“过去演出5万元一场的成本，六十几个人的演出人数最终仍旧亏损，而现在动辄上场就是100多人，场租10多天，演出几十场，成本却降了下来，演出收益也大大增加。”至于科技含量，东方歌舞团可谓是“软硬兼施”。不仅从新晚会《火一样的羞涩》开始，顺利完成了从单纯模仿国外歌舞表演技巧到掌握核心舞蹈技术的飞跃，而且在2004年一次性采买了70盏VL3000舞台电脑灯，舞台效果已经达到国际演艺界顶级水准。4年前，《蔚蓝色的浪漫》的票务销售全部被专业票务公司买断，到《华彩唱风流》开始与票务公司共同投资、共担风险、共享利润，而到《火一样的羞涩》则已经完全由东方歌舞团组建的控股企业――东方新时空票务公司全程进行销售和推广。

    将这种产业化运作方式体现得最为突出的一个例子就是大型音乐舞蹈晚会《华彩唱风流》，作为在创作策划时就定位国际市场的作品，《华彩唱风流》在去年8月20日至12月11日，走遍日本47个都道府县，演出128场，收入过亿日元，创下了我国音乐舞蹈类出国商演最大的一单，也成为东方歌舞团40多年历史上规模最大、时间最长、场次最多、收入最高的一次出国巡回商业性演出。对于这台晚会，东方歌舞团首先在详细充分的前期市场调研基础上，确定了一个能被国际市场接受的节目形式，再通过与世界先进潮流同步的高科技舞台设备的使用，赋予中华民族传统艺术一种崭新的时代气息和国际品格。而在开拓国际市场的过程中，更制定了富有操作性和可行性的演出计划，并遵循国际惯例，依据WTO协议中“享受同等国民待遇”条款进行价格谈判，确立了演出产品在国际市场中的价格，保证了最终商业演出的成功。

    目前，他们又在加拿大成功地进行了商演；正与美国及其他国家的演出商洽谈演出合同，国际演出市场的大门已经对东方歌舞团悄然打开。

    发展靠什么：事企互动的管理体制与运行机制

    以发展的思路统揽改革全局，必然要求艺术生产方式的变革与创新，也必将触动管理体制和运行机制的深层次问题。按照田军利的说法，当前，改革体制、创新机制已经成为艺术生产方式不断变革的内在需求。要想建立起代表民族特色和国家水准，具有强大市场主导力和国际竞争力的国家歌舞团，必须要把改革的各项举措放到构建和谐社会的大局中加以认识，突出发展，重在改革，立足稳定，努力建立完善与社会主义市场经济体制相适应、与社会主义精神文明建设的要求相一致、与文艺生产的自身规律相符合、与国家重点艺术表演团体的性质和作用相配套的新型管理体制和运行机制。

    经过这4年，作为艺术产品的生产经营单位的东方歌舞团，已经开始打破计划体制下长期形成的行政型旧模式，开创了“小管理，大经营”的新格局，即内部建制不再是简单的政府机关的延伸，而成为了生产经营流程的管理支点，其中可对社会经营的项目则已经逐步从事业建制中剥离出来，转制为企业。由此构建起了以管理系列和艺术创作与生产系列为主的事业建制和以经营系列为主的企业建制并存的新型管理体制和运行机制。

    作为国家级重点文艺事业单位，东方歌舞团在财政拨款有限的情况下，实现了最优的效益。仅以2002年为例，国家财政投入，包括基本工资及各项公用费用、新剧目创排、政府对著名艺术家的津贴、演出场次津贴以及设备修购等各种费用在内共计721.70万元，而该团当年经费总收入为3206.70万元，国家拨款比重仅占22.51％。去年东方歌舞团更是多次圆满地完成了中央和文化部安排的对外文化交流任务。

    在进行企业化运作的层面上，除了上文提到的东方新时空这个以演出票务营销为主的公司之外，东方歌舞团还有由原演出部门转企改制而成的具备一类演出许可证的东方新大陆文化艺术有限公司和由原舞美中心改制而成的东方新视野舞美工程公司。以上3家公司均由东方歌舞团控股，均占总股比的60%，几个公司虽然处在运作初期，但在东方歌舞团的宏观指导和扶持下，都显示出了良好的发展势头。东方新色彩文化艺术投资公司、东方新感觉影视艺术公司、东方国际演艺学院等“东方新成员”也已开始积极筹建。至此，包括人才培育、艺术研发、项目规划、资本运作、产品创排、舞美工程、演出推广、票务营销、影视制作等一整套完善强大的艺术产业链条已经初现端倪，从而逐渐形成以事业带动企业，最终以企业涵养事业的“一团两制”的全新发展模式。

    为了与此相配套，东方歌舞团正在建立体现双向选择，竞争择优，按需聘任，进出有序的用人制度，其基本方式是：管理人员实行以任期目标责任制为中心的聘任制；艺术人员实行以艺术项目责任制为中心的签约制；工勤人员实行以服务岗位责任制为中心的合同制；事业建制内的管理人员及艺术人员实行以转岗再就业为中心的培训制。

    同时，东方歌舞团正在探索与完善社会主义市场经济体制相适应，以按劳分配，多劳多得，优效优酬，允许按生产要素参与收益分红为主要内容的分配制度。尤其是拿出团演出盈利的30％用于按生产要素分红，大大激励了全团各类人员的积极性和创造性。其分配比例是：10％作为团领导班子经营管理的效益分配；10％作为主要演员的艺术声誉的效益分配；10％作为其他管理人员与艺术人员的业绩分配。

    此外，体现国家和单位出资为主，个人出资参与的养老、医疗、失业等社会保障制度，以及体现产品优势，品牌优势，价格优势，资源优势以及相关成本核算的市场营销制度，也已开始逐步到位。

    对于东方歌舞团这样一个有着40多年历史的国家级重点艺术表演单位，4年的改革路并不长，却是意味深长的。据悉，东方歌舞团与中国歌舞团正在积极进行结构调整与资源整合，组建成立新的中国国家东方歌舞团，不久将正式挂牌。东方歌舞团的未来将更加值得期待。（蒋多）

    来源：《中国文化报》