制造“冬天”里的“春天” ——海尔集团为客户创造价值实现跨越发展
没有发展，就没有海尔的今天。“海尔的发展史证明了‘科学发展观的第一要义是发展’”。3月14日，海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔集团深入学习实践科学发展观活动动员大会上表示，一定要坚定不移地把发展作为核心来抓住。
去年，在全球金融危机的不利形势下，海尔通过进行一系列的创新，市场保持了良性发展，2008年的利润 增长幅度是收入增长幅度的2倍，海尔在商业模式创新的思路下，更多地抓住了价值的创造，实现了良性发展，在“冬天”里创造了“春天”。
从“报时人”到“造钟师”
在金融危机中，企业的市场切入点到底在哪里？张瑞敏认为，在改革开放初期，市场需求旺盛，因此，当时的企业创新主要体现在抓住机遇、快速发展；随着全球化的发展，目前的企业创新则应体现在打造创新体系，实现可持续发展。“企业现在的创新需要发展成一个体系。就像《基业长青》这本书中的观点所说的：企业要想长远发展，就不能做‘报时人’，而要做‘造钟师’。‘
造钟’就是打造一个创新体系。”张瑞敏形象地阐述着海尔的创新思路。
根据这个思路，海尔在应对金融危机中的创新体系主要体现在三个方面：产品创新，要为用户提供解决问题的方案；商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；机制创新，要建立人单合一的自主经营体。这三个方面的创新，形成了一个像“时钟”一样的创新体系。
在国内市场，海尔抓住“家电下乡”机遇，加速深化三、四级市场网络，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案，海尔CMI（市场创新部）中国区负责人刘斥说，谁能在“家电下乡”时先“入乡随俗”、与用户“零距离”，谁就能最快、最准确地满足用户需求。而这其中的秘诀就是创新产品。
在第二轮“家电下乡”中投放市场的一款型号为215DF的海尔冰箱，在第一个月里卖出了3万多台，甚至在很多地方脱销。2007年8月，海尔冰箱中国区企划部部长蒲显开到江苏金坛、河南商丘和四川彭州等农村地区进行调研，他们发现，除了重视价格和售后服务外，农民最担心的是不稳定的电压会损坏冰箱。“改！”海尔专门就电压问题进行技术攻关。不久，适合农村用户的215DF冰箱面世了：日耗电仅0.39千瓦时，符合国家即将推出的6A级能耗标准；有电脑显示屏，噪声小；其冰冻能力是普通冰箱的5倍多。
随后，针对农村实际，海尔又陆续推出了“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等。在农村，洗衣机大多放在室外使用，海尔为此专门研制出抗冻、防晒塑料外壳的洗衣机。在一些奶牛场，奶牛需要饮用温水提高产奶量，但农村没有自来水，无法安装普通的热水器。为此，海尔设计了一种不需要自来水也能正常使用的太阳能热水器，目前在天津武清区奶牛场已经获得批量订单。
在海外市场，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的思路，正在升级海外网络，满足海外用户本土化的需求，提升海尔高端品牌形象。海尔在应对这次金融危机的过程中深切地体会到：只有建立全球化的网络，进入主流渠道，才能成为主流品牌；只有成为了全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。
2008年，海尔全球营业额实现1220亿元，利润同比增长20.6%，利润增幅超过收入增幅的2倍。
从“正三角”到“倒三角”
“海尔之所以能够发展到今天，就是因为坚持了以人为本的核心。”谈到海尔战略发展方针时，张瑞敏说。上个世纪80年代，海尔成立排忧解难小组，为职工解决困难；当时非常困难，海尔提出“八小时内员工为企业作贡献，八小时外企业为员工解决困难”。
“原来的企业管理组织是一个正三角形，领导在上面，员工在最底层，员工需要通过领导的指令才能感知到市场需求的变化。现在要变成一个倒三角形，员工在最上面，离市场最近，领导是提供资源和平台”，张瑞敏说这样做的目的就是把客户放在第一位，让每一个人为客户创造价值。
2009年，海尔在确定今年的战略发展方针时明确提出：要建立让企业总体充满活力、让每一个海尔员工在创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营机制，就是把每一个人的发展和企业的发展结合到一起，企业为每一个人搭建一个平台，员工在这个平台上可以充分发挥你的才能，员工的才能又与为用户创造价值结合为一体。这是海尔在新地发展形势下能够很好地让每一个人的才能发展体现出来、贯彻以人为本理念的具体表现。
在这次全球金融危机的形势下，海尔的自主经营体在应对外部市场竞争中已经初步显示其积极作用。在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造了大象手机，2008年拿到了400万台订单，而2007年只有200万台订单；现在，这个自主经营体干劲十足，2009年到目前已经获得了700万台订单，还准备把这个模式复制到印尼等市场。（杨晓星）
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