企业家 | 徐恭藻：“读懂”利群，从一条“链”开始
写在前面的话
虽已年过花甲，但没人会说徐恭藻“廉颇老矣”，有的只是“壮心不已”。
从最初默默无闻的小百货店，到登顶青岛零售商业龙头；从破茧成蝶登陆资本市场，到“鲸吞”韩国乐天玛特华东区门店……在从区域连锁到全国知名大型零售商业的锻造之路上，利群集团董事局主席徐恭藻带领着利群一步一个脚印，始终在书写着青岛商业的传奇。
就在去年年底，尽管新冠疫情和恶劣的外部经济环境对商业冲击巨大，但徐恭藻斥巨资在青岛胶州里岔、江苏淮安打造的最先进的供应链及现代物流总部基地仍如期投产运营，展现出强劲的发展动力。
看似逆势而动让人心忧，但回到徐恭藻的商业逻辑却顺理成章。
“商业的本质就是给顾客创造便利，提供价廉质优的商品和优质的服务。”从1975年踏入商业之门，这就是徐恭藻从未改变过的信念。而要践行这一信念，徐恭藻认为，仅靠价廉质优的商品和优质的服务是不够的，必须要锻造适合利群发展的强悍的供应链体系。
这是解码利群的“密钥”，更是利群应对时代演进最核心的“利群商道”。
“在（2020）年初新冠疫情最严重的时刻，我们商场的货架从未空过，这得益于利群完备的供应链体系。依托于此，利群还有一支纪律严明、爱岗敬业、能打硬仗、能打胜仗的铁军。”徐恭藻说，“企业的发展不是看谁跑得更快，而是要看谁跑得更稳、跑得更远，把利群做成百年企业是我的梦想，希望利群一百年，二百年，三百年，依然保持现在的活力。”
徐恭藻｜利群集团董事局主席
现在看来，20多年前布局供应链物流是利群最明智的一步棋。
我最早提出搭建属于利群的供应链物流体系，只是为了缓解当时门店商品配送的压力，而当这个体系正常、满负荷运作起来以后，才发现其所发挥的作用远不止于此。有了它，利群遇到了承接医药物流的机会；有了它，利群向外扩张的压力也大大减小。同时，也正是在向外扩张的过程中，利群有机会进入地产、酒店等新的产业板块。经营业态的不断创新、不断发展也成就了今天蓬勃发展的利群集团。
可以说，完备先进的供应链物流体系为利群打开了一扇通往“新世界”的大门，如今的利群已在“门内的新世界”运筹帷幄、纵横捭阖。
之于扩张
别人开店需数月，利群只要七天
供应链整合型商业模式使得利群开店和扩张的速度和效率大大提升。同样开一家门店，别人筹备三个月都未必能开业，我们只需七天。
（2020年）12月1日，我们在江苏东海新开了一家大型超市，那处商场的上一任业主11月22日离场，利群是11月23日接手，连同清理卫生、重新规划布局、补货等流程在内，只用了7天就重新把店开起来了。看到我们新店开业，商场原业主都懵了，表示如果换他们来做，恐怕3个月都未必能重新开起来。这就是利群自建供应链的优势所在。
传统零售市场的供应体系是区域分割、分级代理模式，一件商品从厂家到消费者手中的整个流程通常是“厂家→总代理→省级代理→区级代理→经销商→消费者”，这么长的链条将整个市场割裂，生产要素不能自由流动、效率低下，其间寄生的大量环节（诸如每个环节必需的物流配送）极大提高了终端商品及服务的价格，导致价格和价值严重背离。
电商的迅猛发展虽然客观上改善了这一情况，但中小线下零售者处于供应链的弱势地位，生存状况没有本质的改善，还是混乱的进货渠道、鱼龙混杂的商品品牌。
相较于传统零售格局下的原始供应链关系，我们的独到之处就在于一扫传统模式弊端，通过自建仓储和配送中心，逐步令物流系统与管理系统和企业信息系统相匹配，在减少商品流通中间环节、形成长期稳定的供应商合作资源的基础上，提升了整个企业供应链的运作效率。
直观来看，利群销售的商品只需“厂商→利群→消费者”这短短几步，结合利群供应链及现代物流总部基地优势，可最大化削减中间利润损耗，最大化让利给客户和消费者。不仅仅是跟青岛本土商贸企业比，即便放在全国的大背景下，我们这一经营模式也是独一无二的。
2018年5月利群收购韩国乐天集团华东区域门店，并在5个月内顺利重启开业了近50家门店。要知道，我们接手前，乐天很多门店已停业1年以上。之所以如此高效，与利群的供应链整合型商业模式密不可分。其他人要开设一处大型购物中心需要重新筹备招商，利群则大可不必，几十年来不断完善的供应链体系成为企业快速开店扩张最坚实的后盾。
我们在胶州和淮安各布局了一处供应链及现代物流总部基地，每个基地周边方圆300公里都是利群的辐射范围。别人开店需要考虑资金、考虑招商、考虑店面位置等诸多因素、顾虑重重，利群只需确定自己是否有需求，只要对企业发展有益，通过模式复制，未来我们可以在基地周边方圆300公里的合适位置随时开店。
之于转型
坚守零售本质，线上线下双赢
供应链整合型商业模式同样为利群特色化转型夯实了基础。在购物中心业态大行其道的当前，我们趟出了一条“类购物中心”道路。
购物中心业态主要抓住了消费者日益多样的休闲娱乐、亲子、餐饮等需求，但很多购物中心都存在大而不全的问题，餐饮娱乐业态占比过高，过多的体验式业态虽然吸引了客流，但也使得其服装等百货业态陷入相对有效客源少、坪效低的尴尬境地。模糊的市场定位和相似的品牌入驻常常导致购物中心同质化竞争严重。
商业竞争，最根本的还是围绕消费者需求为中心的竞争，无论是购物中心业态，还是百货业态，如果无法为消费者提供质优价廉的商品和优质的服务，最终都无法获得消费者青睐。利群发端于百货业态却不拘泥于此，依托强大的供应链资源和采购招商能力，面对各方经营模式的优劣扬长避短，我提出了与利群转型更为匹配的“类购物中心”业态。既非传统意义上的百货经营，也非纯购物中心业态，而是集合了传统百货和购物中心各自优势，不仅可以满足消费者吃喝玩乐的体验需求，还能满足他们从超市到百货一站式购物的需求。
购物中心业态优于百货业态之处在于吃喝玩乐等体验，而弱势则在于诸如服装销售等品类较为分散，通常都以品牌店形式出现。这对品牌本身是展现形象的有效策略，但对消费者而言就没那么“友好”了。比如要买一件卫衣，为选到称心如意的产品，消费者需要在多个品牌店横向比较，最终选中最喜欢的，耗费不少精力。
我们则尝试以品牌集合店的形式销售这些商品，为同类型产品开设专厅，消费者既可以在商场内愉快的吃喝玩乐，又能方便的购物，这在别的商贸企业很难实现。因为招商过程中，品牌自身就是一道门槛，品牌方的抵触成为这一模式的拦路石。而利群在供应商资源、品类管理和供应链运营方面经验丰富，自营商品占比较高，可对此作灵活调整。
供应链整合型商业模式还是利群新零售转型的重要抓手。新零售是近几年比较火的概念，但其本质仍是围绕商品和服务，新零售的“新”主要体现在技术手段和大数据运用方面。利群依托自身供应链优势，利用移动互联技术发力新零售。
像大润发、家乐福等大型商超都在围绕新零售进行调整，这是我们学习的目标，但我们在学习过程中也不能落后于他们，要结合优势有创新的发展，供应链体系建设就是利群的优势所在。基于此，我们推出了具有自身特色的O2O平台——利群网商及B2B平台——利群采购平台。
“利群网商”是利群开创的线上线下全渠道经营新模式，已将旗下百余家商场、超市运营的100多万单品全部搬到线上，涉及生鲜、食品、百货、家电等诸多品类，线上线下同品同价，通过利群自有物流系统及同城配送服务与门店自有配送相结合的方式，提升同城配送的时效性和服务的有效性。“利群采购平台”则是利群依托供应链资源推出的B2B平台，以满足企事业单位办公及福利用品阳光采购、酒店食堂食材放心选购、便利店快捷补货为出发点，有效填补了区域市场缺少B2B大宗采购平台的空白。
万变不离其宗。几十年来，利群的生意经就是坚守零售本质，以消费者需求为中心，在夯实供应链整合优势的基础上，谋势而后定，灵活创新。
