张瑞敏：VUCA时代，海尔把刺刀刺向自己，自创生，同进化

青岛日报/观海新闻9月20日讯 2020世界工业互联网产业大会暨人单合一模式国际论坛9月20日在中国青岛开幕。大会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏进行“于VUCA时代创造引领的商业模式”为题的主题演讲，依托海尔物联网时代商业模式人单合一的探索，分享他对于企业演进的观点和海尔的实践。

在这个不确定性加剧演变的时代，企业和组织要如何应对?在张瑞敏看来，企业要面对来自时代、自我和用户的挑战，因此，企业必须要改变。

大会当天，也是人单合一提出15周年的纪念日。自2005年9月20日，海尔首次提出这一模式，海尔进行了从组织到管理的全方位变革。张瑞敏的此次演讲，也是对这15年探索的一次全方位总结。

15年里，海尔创造了人单合一模式，探索出了“一卡一表”的实践路径，最后要达到的目标，就是成为物联网时代的引领者——自创生，同进化。而现在，随着海尔成为全球首个生态品牌，一个足以应对时代冲击的热带雨林生态正在海尔茁壮生长。

VUCA时代的挑战“不止一面”

对于企业来说，VUCA时代的挑战是全方位的，来自时代，来自自我，来自用户。

对此，张瑞敏进行了系统的分析。

首先是时代的挑战，工业革命以来，成为全世界引领的商业模式一共有两个，第一是福特模式，第二是丰田模式，福特模式是大规模制造的流水线大规模制造的高效率。丰田模式就是不断改善的精益管理的零缺陷。张瑞敏表示，现在的问题是必须要改变了，大规模高效率流水线不行了，因为必须要大规模定制，需要零距离。这就是人单合一模式的逻辑起点。

从学者的角度来看，美国经济学家罗伯特·戈登有一本书《美国增长的起落》，最后得出结论，第三次工业革命全要素平均增长率只是第二次工业革命的三分之一，为什么这么低?因为第二次工业革命有很多发明的产品，电器、电子产品、汽车、高速公路、飞机等等，所以有增长的引擎，但是第三次工业革命没有这么多新发明的产品，所以要素增长就下来了，但是仅仅以新发明的产品?不是的，全世界的数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德在《微观世界》说的所有的变化都集中在一个划时代的事件，物质的颠覆，这被微芯片，也就是传感器、RFID，由此把所有的产品连接起来。张瑞敏总结，这就是说产品要从原来单纯的物理性能改变一个质的改变，要变成一个网器，所有的产品都变成了一个网络节点。

海尔现在所做的简单的就是产品会被场景替代，行业将被生态覆盖，什么意思?张瑞敏解释道，将来产品不值钱了，只是靠产品肯定不行，因为产品必须连接起来要变成场景，所以产品会被场景替代。要成为行业老大，没有多大用处，因为所有的行业要连接起来，行业将被生态覆盖，所以行业不值钱，行业老大不值钱，值钱的是生态。

做场景，海尔做了三个库——组件库、场景库、体验库。

张瑞敏介绍道：组件库包括双立人、迪卡侬等等都是外国的知名品牌，但是都在组件库里面只是网络的场景共同打造场景。场景库里面是很多品牌共同打造出来的。在张瑞敏看来，智慧家庭是新基建的重要的组成部分，这个市场非常大，需要所有的品牌联合起来。最后是体验库，这些品牌打造了场景，用户满意不满意?永远不会满意，永远也不断的变化，所以这就是用户的体验迭代。没有完美的产品只有不断迭代的产品，体验库根据用户的体验不断的变化，背后是1+N的支撑体系，即一个人对着用户，后面有一群品牌，这个N就代表所有组成的生态。

企业必须把刺刀刺向自己

以改变应对时代挑战，张瑞敏认为，首先要改变的是观念。这一点可以从黑格尔辩证法中找到依据——反思，从他物中反思到回到自我反思。这也就是海尔创业36年一直践行的“自以为非”。

演讲中，张瑞敏也分享了海尔的自我颠覆历程。他表示，海尔从创业到现在36年，大体经历了三次大颠覆，砸冰箱、砸组织、砸标签。

改革开放初期是砸冰箱，在张瑞敏看来，这其实就是砸思想，砸掉了员工当中的认为“我根本做不成”不符合全面质量管理的思想，所以执行全面质量管理最核心的一点，就是高质量的产品是高素质的人干出来的。

后来是砸组织，2005年海尔提出人单合一模式。张瑞敏回忆道：“那个时候海尔已经做得很大了，但是越做越大，我们觉得我们赖以为生的科层制以及所有的管理制度，当时学日本、美国的管理制度觉得反而是我们做大之后，我们离的市场越来越远，内部的官僚主义越来越重，那个时候砸组织，把科层制砸掉，所有的职能管理部门取消掉，1.2万多名中层管理人员要么离开要么创业。”

现在是砸标签，海尔连续11年成为全世界白色家电的第一名，现在正在砸掉家电企业的标签，者不是说白色家电不做了，而是转化，从高端品牌转化为生态品牌。

张瑞敏总结道：“通过砸冰箱，我们砸出了中国冰箱史上第一块金牌，通过砸组织，我们砸出了在世界上引领的物联网时代的人单合一模式，通过砸标签，我们现在成为国际品牌机构认定的全世界的百强品牌当中唯一的连续两年的生态品牌。当然今后肯定有别的成为新的品牌，但是至少我们是唯一的，这就是反思，必须自我反思，必须把刺刀刺向自己。”

反思过程当中必须有一种精神，就是不断颠覆的精神。张瑞敏分享：“我到国外去，人家会问，你们的企业是具备酒神精神还是日神精神?意思是什么意思?酒神代表着不断的自我毁灭，不断的自我重生，日神代表秩序和理性，企业要不断的颠覆，但是这两者要结合起来，颠覆之后要建立一个新的理性和秩序，但是过了一段时候，新的又变成老了，又要颠覆，又要再建立新的，所以日神精神和酒神精神是相辅相成的。”

张瑞敏表示，因此，自我颠覆的时候，首先要动的是组织，把科层制组织、金字塔组织，海尔去掉1.2万名中层管理者之后，全公司8万多人变成4千个小微，拥有了决策权、用人权、分配权，成为创业的企业。

自创生、同进化的自组织

完成了组织颠覆，海尔变成了什么?答案就是，自组织。

“有序和组织可以通过一个自组织的过程从无序的混沌中自发地产生出来。”这里比利时物理化学家、布鲁塞尔学派的首领伊利亚·普里高津。

什么是自组织?自组织有两个属性，自创生、同进化。这也是当天人单合一模式国际论坛的主题。

张瑞敏对此进行了详细的阐释：“自创生”就是自我创造，自我创造才是共同进化的条件和驱动力，而共同进化又是自我创造的空间和结果。提出量子世界观的量子管理创始者的左哈尔教授来海尔很多次。按照她的定义，量子世界强调动态关系是一切存在的基础，我们的世界是通过相互创造性的对话来实现的。这个定义说明两个问题，第一个就是我们存在的基础是动态关系，而过去我们把它作为静态关系，比如企业作为静态，把企业当成一个机器，把所有的人当成机器上的齿轮或者是螺丝钉，那就照着这个规划往前走，那就死定了，因为用户要的是个性化需求，每天在变，你怎么能不变?

在张瑞敏看来，企业一定是无边界的。海尔也由此提出了黑海经济。对此，张瑞敏表示：“我觉得产品经济发展到今天，大概分了三个阶段，第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，现在就是体验经济。产品经济现在已经是红海了，只做一个产品，不管到哪去就是价格战，服务经济还有一点空间，可以有一点创造，但是真正的黑海经济就是体验经济，因为创造体验经济、创造用户的需求根本不是一个产品能满足的，根本不是一个企业能满足的，要变成一个生态，而这个生态就很难去复制。”

因此，海尔不做基于产品的直播，而做“体验云”的众播，了解用户的需求，把需求转到“灯塔工厂”(目前，世界经济组织评选了54个“灯塔工厂”，海尔独占两席)，也就是基于大规模定制模式的互联工厂，因为联到用户的需求到灯塔工厂制造，海尔不入库率达到75%，产品生产后直接给用户送去。

海尔还在多个领域推出了全球首例的物联网支付，也就是无感支付。比如在洗衣机领域，海尔推出了墨盒洗衣机，与用户签约后，洗衣机感知到洗涤剂用完会自动购买送货上门。

衣联网等新物种也在海尔不断创造出来。这背后是所有的服装行业进行共创。感知到用户的洗衣、穿衣的喜好和需要什么样的牌子，然后连接服装厂可以给用户提供一般最适合的购买的衣服和最适合的洗护方式。

“这就是物联网，不是说在互联网电商上有无数商品让你去挑，而且为你量身订做。”张瑞敏表示，“所以我认为大数据最重要的是大数据下面必须有两个，第一是流数据，第二是小数据。所谓流数据就是跟着用户的需求不断走，所谓小数据就是所有聚焦到这个用户的需求，跟着你的体验迭代走。”

“一卡一表”实现用户价值主张

人单合一模式颠覆的不仅是组织，目前已经在海尔的实践层面讲颠覆深入到更加微观的层面。张瑞敏表示，海尔创造了“一卡一表”来实现用户价值主张。

具体来看，“一卡”指颠覆员工、组织、品牌经典模式的人单合一记分卡，“一表”指体现用户价值主张的共赢增值表。“一卡一表”的宗旨是中国传统哲学系统论的整体关联、动态平衡，以及量子理论的量子纠缠，来自中西方的经典理论都共同作证了内部创业的员工和用户之间的联系。什么是”一卡一表”?

张瑞敏介绍：“人单合一记分卡的内容有三大块，第一是引领的目标，没有人下达，你自己在市场上发现。第二就是链群合约，就是小微变成生态链上的小微群，组合起来之后来实现引领目标。第三是结果，增值分享，增值之后就可以分享。所以纵轴就是自组织，横轴就是成果，这两者相交的相交轴看成果到什么程度，做得好就可以增值分享。”

青岛首家科创板上市公司海尔生物的血液网的诞生诠释了人单合一计分卡的原理。张瑞敏介绍：“这个团队之前做的事给医院做储存血液的冷藏器，但是他们发现医院有一个非常大的问题，我们血液的采集非常困难，但是血液的浪费非常巨大，为什么呢?因为手术室领的血液不知道到底该用多少，可能多领一些，但是用完以后剩下的不管是多少都要扔掉，所以把这个电器变成网器，然后打通了很多的环节，包括国家卫生部门，也包括像301医院的知名的医院共同协商解决这些痛点，结果变成一个网络，理论上一滴血液都不会浪费。”

共赢增值表是海尔对财务管理的颠覆。以往企业做的是价值链，是静态的平衡，海尔做的是价值流，是动态平衡，也就是根据用户的需求不断的调整、不断的创造，所以这两者是很不一样的。

张瑞敏表示，共赢增值表的动态平衡，是跟据用户的需求，为用户创造的价值。企业的竞争也变成谁终身用户更多。不能给用户创造更多的体验迭代的企业，不可能有终身用户。

从利润这个结果来考证，传统的报表的损益表是边际效益递减，共赢增值表是边际收益递增，比如，海尔以前做洗衣机，现在做阳台场景，最初的场景是把洗衣机放在阳台上，而现在，根据用户健身、休闲、亲子、萌宠、茶饮等需求，自裂变出了越来越多的阳台场景。

生态品牌引领物联网时代

海尔的物联网商业模式变革，已经输出了一系列被世界认可的成果。

国际标准方面，海尔已经被世界三大国际标准组织IEC、IEEE、ISO确定主导制定大规模定制和物联网生态的相关标准。

模式研究方面，在全球有72个国家和地区，6.4万多企业注册成为人单合一的会员，人单合一研究中心已经落地包括美国硅谷在内的全球6个不同国家和地区，均由当地的学者和当地的企业家他们成立的。

全球疫情期间，依托海尔灵活的组织，海尔智家收购的美国的GE家电和日本三洋，在当地市场大幅下降的环境下，创造了两位数的增长。

欧盟正在搭建的联邦云Gaia-x，邀请海尔卡奥斯工业互联网平台加入，以大规模定制模式补充其架构……

将海尔的物联网探索高度凝练，形成的就是“生态品牌”。

张瑞敏把生态品牌的特点总结为无缝体验、无界生态、无感支付。他表示：“无缝体验，现在消费互联网做不到，因为这是和用户可以快速交易，但不能交互，我们是跟它交互之后产生最佳的体验，而无界生态是一个支持，我是各种合作方，刚才也讲到我共同成为一个生态来满足无缝体验，最后是无感支付是超越移动电子支付，现在这就是刚才所说的最具有价值的世界品牌百强，我们是唯一两年生态品牌。”

依托其中的卡奥斯生态品牌，海尔正在助力青岛打造世界工业互联网之都，“物联网已经催生的就是工业互联网或者是产业互联网，本质就是体验经济，这是完全不同的东西。”张瑞敏透露：“目前，青岛已经上平台了一万多家企业，但这不是封闭的，不是有围墙的花园，不只是一万多家企业在这里做什么，而是和全世界的企业连接起来。”

为什么是卡奥斯?张瑞敏表示，卡奥斯是古希腊神谱当中的初始之神、混沌之神的时候所有神都不存在。它被誉为万物之卵，它孵化出来一切的东西，由卡奥斯作为工业互联网、生态品牌，意思就是我们可以孵化出更多的新物种，是过去传统经济所没有的。

海尔还新近发布了全球首个场景品牌“三翼鸟”。张瑞敏解释：“这是混沌的卡奥斯现代版，经过计算机百万次迭代才出来的混沌的自画像，表示特别有能力。简单来说就是可以初始条件下一个小的变动，可以产生最后一个巨大的变动，也就是像所谓的蝴蝶效应。我们用这个做场景品牌，意思就是可以找到用户的痛点不大，但是我不断的把它迭代不断的演化最后成为新的物种，成为新的市场。”

比如，有四个年轻人在春节期间看到了买口罩很难，买不着口罩，这四个年轻人自己在网上自发，春节放假自发来做，最后给陕西赋能售价口罩工厂，成长为国家的医用耗材全产业链生态圈。

为了孵化更多的新物种，海尔搭建了海创汇创业平台。“这不是我们内部创业，全世界包括以色列、美国、日本都参与进来。”目前，海创汇已经有4000多个孵化项目，现在已经上市的4家，有5家独角兽，还有23家是瞪羚。“独角兽分四类，只有一类可以成为‘龙企业’，就是生态企业，我们希望不光有独角兽，更重要的是独角兽成为龙企业。”张瑞敏说。

“21世纪不是企业和企业的竞争，一定是商业生态和商业生态的竞争，所以每一个商业生态系统都有四个不同的发展阶段，诞生、扩张、领导、自我更新。如果没有自我更新，则会灭亡，是共同演化的过程。”

张瑞敏引用商业生态系统理论的提出者詹姆斯·F、穆尔的话作为当天演讲的结语。在他看来，这与海尔“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念十分契合。

他借此表达了他的希望：“希望我们中国的企业在现在这个时间段能够抓住这个时间，让我们共同成为物联网时代的引领者。”

(青报全媒体记者 杨光/文 史鉴/图)